Daha çox

Arcpy istifadə edərək fərdi pikselin dəyəri necə dəyişdirilə bilər?

Arcpy istifadə edərək fərdi pikselin dəyəri necə dəyişdirilə bilər?


Arcpy istifadə edərək rasterdəki fərdi pikselin dəyərini dəyişdirmək istəyirəm. Dəyəri dəyişdirmək üçün yazdığım kod aşağıdadır, amma rasterimdəki bütün pikselləri dəyişdirir. Koduma fərdi bir piksel necə təyin edə bilərəm?

idxal arcpy idxal numpy raster = arcpy.Raster (r "C:  test.jpg">

newarray = array * 2.0riyaziyyatı bütün massiv, yalnız bir elementdə deyil.

Bunun əvəzinə belə bir şey olmalıdır:

raster = arcpy.Raster (r "C:  test.jpg"> Təkrarlamanın birbaşa numpy ilə idarə edilməsi, çox sayda sıra modifikasiyası üçün çox güman ki, daha təsirli olur, buna görə də bu marşruta getmək istəsən sənədlərə baxmağı düşün. Hələ bununla bağlı birbaşa təcrübəm yoxdur, ona görə də bu Cavaba əlavə edə bilmirəm.


Sürət istəyirsinizsə, o zaman LockBits. Bob Powell tərəfindən yaxşı bir araşdırma üçün buraya baxın. Yalnız bir neçə redaktə etmək istəyirsinizsə, GetPixel / SetPixel istədiklərinizi etməlidir.

Nümunə kod qaydası (Bunu sadə birləşmə və funksionallığı müqayisə etmək üçün istifadə edirəm. İki şəkil çəkir və iki şəkil arasındakı fərqləri boz rəng tonu səviyyəsi olaraq göstərən üçüncü bir boz rəngli görüntü meydana gətirir. Qaranlıq nə qədər fərqlidirsə):

Marcın yazısı LockBits qeyd edir və bundan istifadə edərək şəkli birbaşa yaddaşda dəyişdirir. Performans narahatdırsa, göndərdiyimdən daha çox buna baxmağı təklif edərdim. Təşəkkürlər Marc!

System.Drawing.Bitmap, System.Drawing.Color quruluşunu qaytaran GetPixel (int x, int y) ümumi metoduna malikdir. Bu struct R, G, B və A bayt üzvlərinə malikdir, bunları birbaşa dəyişə bilərsiniz və sonra Bitmap-də yenidən SetPixel (Color) çağırın.
Təəssüf ki, bu nisbətən yavaş olacaq, amma bunu C # -də etməyin ən asan yolu. Fərdi piksellərlə çox işləyirsinizsə və performansın əskik olduğunu görürsünüzsə və daha sürətli bir şeyə ehtiyacınız varsa, LockBits istifadə edə bilərsiniz. Bu rəng dərinliyi və növü üçün bit quruluşunu başa düşməyiniz və bitmap-in addımları ilə işləməyiniz lazım olduğu kimi çox daha mürəkkəbdir. buna görə lazım olduğunu düşünsəniz, yaxşı bir dərs tapdığınızdan əmin olun! İnternetdə bir neçəsi var, "C # LockBits" -i googling etməklə oxumağa dəyər bir yarım düzü əldə edəcəksiniz.

Performans kritikdirsə, LockBits-ə başqa bir alternativ DirectX tərəfindən idarə olunur.

Daha əvvəlki Yığın Taşma sualına baxın C # -də qrafik göstərmə Daha ətraflı məlumat üçün.

Lockbits kimi təhlükəli açar söz / kompilyator keçidindən istifadə etməlisiniz, ancaq yüksək performanslı piksel səviyyəli giriş əldə edirsiniz.

Normal Bitmap sinifindən və PictureBox nəzarətindən istifadə ilə müqayisədə DirectX geri buferinqi ilə daha yüksək performanslı ekran görüntüsü əldə edirsiniz.


Dəstək vektor maşını və açıq tökmə kömür mədən sahələri üçün maksimum ehtimal texnika istifadə edərək ərazidə istifadə dəyişikliyinin aşkarlanmasının dəqiqliyi

Bu işin bir məqsədi açıq dökümlü bir maddənin sürətlə dəyişən bir mənzərəsi üçün maksimum ehtimal dərəcəsi təsnifatı (MLC) texnikası ilə dəstək vektor maşını (SVM) əsaslı görüntü təsnifatı texnikasının performansını qiymətləndirmək idi. Digər məqsəd 2006-2016-cı illər arasında kömür hasilatı ilə əlaqədar torpaqdan istifadə qaydalarındakı dəyişikliyi qiymətləndirmək idi. Torpaqdan istifadə qaydalarındakı dəyişikliyin dəqiq qiymətləndirilməsi kömür yataqlarının inkişafı və davamlı inkişafla birlikdə izlənməsi üçün vacibdir. Bu iş üçün Hindistanın Dhanbad, Jharia Coalfield bir hissəsinin Landsat 5 Tematik Mapper (TM) 2006 və Landsat 8 Əməliyyat Torpaq Görüntüleyicisi (OLI) / Termal İnfraqırmızı Sensor (TIRS) məlumatları istifadə edilmişdir. SVM təsnifatı texnikası, məhdud təlim məlumatları olan heterojen mənzərəni təsnifləşdirməkdə MLC texnikasına nisbətən daha çox ümumi təsnifat dəqiqliyi təmin etdi. SVM, orta imza sahəsindəki oxşar yansıtmaya yaxın xüsusiyyətlərin təsnif edilməsində çətin bir problemi həll edərkən MLC'yi aşdı, qurulmuş ərazinin təsnifatında% 11'dən çox bir yaxşılaşma və səth sularının təsnifatında% 24'ün yaxşılaşması müşahidə edildi buna bənzər SVM istifadə edərək, SVM texnikası Landsat 5 və Landsat 8 şəkilləri üçün ümumi ərazi təsnifatı dəqiqliyini təxminən 6 və 3% artırdı. Nəticələr 2006-2016-cı illər arasında tədqiqat sahəsində torpaq deqradasiyasının əhəmiyyətli dərəcədə artdığını göstərdi. Bu tədqiqat dəyişikliklərin miqdarını təyin etməyə kömək edəcək və həmçinin mina planlaması və idarə olunması və ətraf mühitə təsirin qiymətləndirilməsi kimi müxtəlif məqsədlərə kömək edən əlavə qərar dəstək sistemi tədqiqatları üçün əsas ola bilər.

Bu abunə məzmununun önizləməsidir, təşkilatınız vasitəsilə giriş.


Məlumatların dəyəri

Bu yaxınlarda, dünyada 800 milyondan çox fərdi istehlakçı və 88 milyondan çox müəssisə haqqında məlumat toplayan və birləşdirən ABŞ-da yerləşən bir istehlak krediti hesabat agentliyi olan Equifax, 143 milyon istifadəçinin məlumat pozuntusuna məruz qaldı. Nəticədə, 70 milyard ABŞ dollarına qədər məhkəmə iddiası ilə qarşılaşırlar.

2015-ci ildə bir sığorta şirkəti 75.000 istifadəçisinə fərdi məlumatlarının pozulmasına görə adambaşına 100 dollar təzminat verdi. Bunlar son bir neçə ildə tez-tez baş verən bir neçə məlumat pozuntusu hadisəsindən yalnız ikisidir. Bu inkişaflarla yanaşı, 17 Avqustda Hindistan Ali Məhkəməsi, vətəndaşın məxfilik hüququnu ‘əsas hüquq’ olaraq möhkəmləndirən əlamətdar bir qərar verdi. Bu hadisələr, məlumatların gizliliyi, təhlükəsizliyi və suverenliyi ilə bağlı ortaya çıxan problemləri vurğulayır. Bu məsələləri müzakirə etmək və həll etmək üçün məlumatların dəyəri barədə məlumatlı olmaq vacibdir. Hiper əlaqəli istehlakçıların bu dövründə məlumatlar mütləq yeni çağ ‘yağıdır.

Bu məlumat inqilabının ortaya qoyduğu sual budur - açıq məlumatların yaşı artdıqca qazanan və itirən kim olacaq? Etibarlı və qənaətbəxş bir cavab almaq üçün məlumatların dəyərini bir şəxsin, şirkətlərin və hökumətin fərqli perspektivlərdən təhlil etməsi vacibdir.

Verilərin əsas hissəsini yaradan və onun qanuni sahibləri olan şəxslər, bəzən açıq razılıqla və dəfələrlə nəzərdə tutulmuş, lakin məlumatsız razılıqla məlumatları paylaşırlar. Fərdlər rəqəmsal iqtisadiyyatda özəl məlumatlarını daha uyğun seçimlər - mallar və xidmətlər, pulsuz tətbiqetmələr və proqram təminatı üçün alqı-satqı edirlər, lakin bu tətbiqdən heç bir pul faydalanmırlar. Hindistandakı son “Gizlilik hüququ” qərarı Hindistandakı vətəndaşlara və istehlakçılara məlumatların sui-istifadəsindən, icazəsiz toplanmadan qorunmaq üçün tədbirlər görmələri üçün konstitusiya zəmanəti verilmiş bir yol təqdim edir və məsuliyyətsiz ehtiyatsız məlumat mübadiləsini çətinləşdirən hər şeyə icazə vermir.

Bu məlumat inqilabından ən çox faydalananlar şirkətlərdir. 2006-cı ildə dünyanın ən dəyərli altı şirkətinin siyahısında neft və enerji şirkətləri üstünlük təşkil edirdisə, 2016-cı ildə siyahıda Alphabet, Apple, Facebook, Amazon və Microsoft kimi məlumat firmaları üstünlük təşkil edir. Platforma şirkətləri və məlumat toplayıcıları, müəyyən seqmentləri hədəf almaq, alıcı davranışına təsir göstərmək və dinamik qiymət qərarları vermək istəyən reklam şəbəkələrinə və marketoloqlara sataraq fərdi məlumatlardan faydalanırlar.

Hökumətlər getdikcə daha çox məlumatlı olur və rifah sxemlərini, məlumat əsaslı siyasətləri və iştirakçı idarəetməni təkmilləşdirərək daha yaxşı dizayn və hədəf alaraq vətəndaşlarının həyat keyfiyyətini artırmaq üçün açıq məlumatlardan istifadə edirlər.

Dünya gündə 2,5 kvintilyon bayt istehsal edir və bütün məlumatların 90% -i yalnız son iki ildə istehsal edilmişdir. Maraqlı tərəflər üçün məlumatların dəyərini qiymətləndirmək üçün məlumat, məzmun və məlumat arasında fərq qoymaq vacibdir. Məlumat sadə, xam və mütəşəkkil olmayan faktlardır və əsas abunəçi məlumatları (BSI), əməliyyat məlumatları və məzmun məlumatlarından ibarətdir. Əməliyyat məlumatları, IP adresləri kimi rabitə ilə əlaqəli məlumatlardır, abunəçilərin ünsiyyət qurmaq üçün istifadə etdiyi cihaz məlumatları və məzmun məlumatları bir ünsiyyətin mahiyyəti, məqsədi və mənasıdır. BSI və əməliyyat məlumatları birlikdə məzmun olmayan məlumatlar olaraq bilinir və dəyər iyerarxiyasında ənənəvi olaraq məzmun məlumatlarına nisbətən daha az idi, lakin son zamanlar eyni dəyişdi və məzmun olmayan məlumatların kritik anlayışlar təmin etdiyi görüldü. Bu məlumatlar təşkil edildikdə, işləndikdə və bir kontekst verildikdə, məlumat olaraq adlandırıla bilər. Məhz bu məlumatlar şirkətlər tərəfindən istifadə olunur və qərar qəbul edilməsində vacibdir.

Oxumusan

Məlumatlar nə qədər açıq və ya özəl olduğuna görə də ayrıla bilər. Açıqlıq dərəcəsi yerli və ictimai normalardan asılıdır. Hər hansı digər ictimai mal kimi ictimai məlumatlar da rəqib olmayan və istisna olunmayan xarakteri ilə xarakterizə olunur. Hindistanda seçici məlumatları, adları, yaşları, cinsləri, bütün seçici seçicilərin ünvanlarının onlayn olaraq açıq olduğu açıq məlumatlardır. Şəxsi məlumatlar, yalnız ona daxil olmaq üçün qanuni bir səbəbi olan insanlar tərəfindən əldə edilə bilən məlumatlardır.

Bir şəxsin gəliri şəxsi məlumatlardır və sui-istifadənin qarşısını almaq üçün icazəsiz girişdən qorunmalıdır. Nəhayət, məxfi məlumatlar, bir insanın səsvermə üstünlükləri kimi olduqca həssas və kifayət qədər fərdi olan məlumatlardır. Gizli məlumatlar adətən hökumət və bəzi şirkətlər tərəfindən tam mülkiyyəti həyata keçirən şirkətlərlə müstəqil və əlçatmazdır.

Verilərin dəyərini qiymətləndirmək üçün müəyyən bir standart təcrübə və ya düstur yoxdur, lakin daha çox millət məlumat iqtisadiyyatının yaratdığı böyük dəyərin şüuruna çevrilir. Avropa Komissiyasına görə, 2020-ci ilə qədər fərdi məlumatların dəyəri 1 trilyon avro olacaq ki, bu da Aİ ÜDM-nin demək olar ki, 8% -dir. Bu tendensiya böyüdükcə, məlumatların dəyəri ilə fərdi məxfilik və razılıq arasında getdikcə artan qarşıdurma olacaqdır.

Əsas məsələ “Verilənlərə kim sahibdir və üzərində intellektual mülkiyyət hüquqları var” olacaq? Qlobal məlumat iqtisadiyyatı 3 trilyon dollar səviyyəsindədir və istehlakçılar da özləri yaratdıqları məlumatların bəhrəsini almalıdırlar. Verilərin fərdi davranışları və qərarları anlamaq, proqnozlaşdırmaq və təsir etmək baxımından dəyəri var, ancaq onu təhlükəli edən məhz bu gücdür. Dünya universal bir onlayn mövcudluğa və açıq məlumat sistemlərinə doğru irəlilədikdə, açıq bir məlumatın ətrafındakı məsələlərin müzakirəsini davam etdirmək və bunların həllinə çalışmaq, əksinə bir əmtəənin iqtisadi nöqteyi-nəzərindən məlumatları qiymətləndirmək və qiymətləndirmək vacibdir.


Şagirdlər, növlər, populyasiyalar və orqanizmlərin icmaları haqqında müşahidələr aparmaq və simbiyotik əlaqələrini müzakirə etmək üçün videoları təhlil edirlər. Sonra hipotetik dəniz ekosistemi yaradır və ekosistemin biotik və abiotik komponentləri arasındakı adaptiv, trofik və simbiyotik əlaqələri təsvir edirlər.


Dəyişdirmək üçün Qurulmuş Təşkilatların dizaynı

Bir çox idarəedici şirkətlərindən daha çox rahatlıq və uyğunlaşma ehtiyacından danışır. Ancaq həqiqət budur ki, əksər müəssisələr özlərini dəyişikliyi cəsarətləndirəcək şəkildə təşkil etmişlər.

Mövzular

Növbəti oxumaq

Qloballaşma və sosial dəyişiklik tempi sürətləndikcə rəhbərlər düzgün şəkildə şirkətlərindən daha çevik, çevik və yenilikçi olmağa çağırırlar. Bununla yanaşı, bu yalvarışlarda böyük ölçüdə məhəl qoyulmayan təşkilatlar, davamlı rəqabət üstünlükləri və sabitlik axtarmaq üçün hazırlanmışdır. Həqiqətən də, idarəetmə psixikasının dərinliyinə basdırılmış və on illər boyu davam edən nəzəriyyə və praktikada sabitliyin yalnız arzuolunan və təsirli deyil, həm də əldə edilə biləcəyi fərziyyəsidir.

Klassik kitablarında Təşkilatların Sosial PsixologiyasıDaniel Katz və Robert L. Kahn qeyd etdilər ki, & # x201COne, hər hansı bir sosial sistemin əsas problemini insan hərəkətlərinin dəyişkənliyi və qeyri-sabitliyini vahid və etibarlı nümunələrə endirmək kimi təyin edə bilər. & # X201D Ümumi keyfiyyətdən proses inkişaf etdirmə səylərinin populyarlığı Six Sigma proqramlarına rəhbərlik, bugünkü təşkilatlarda sabitlik və proqnozlaşdırıla bilmək istəyinin çoxlu sübutlarını təqdim edir. Əslində bunlar maliyyə bazarları tərəfindən mükafatlandırılan keyfiyyətlərdir.

Buna görə, ən geniş miqyaslı dəyişiklik səylərinin gözləntilərini doğrultmaması təəccüblü deyil. Əsas problem ondan ibarətdir ki, bu səylərin əksəriyyəti daha təsirli dəyişiklik modellərinin inkişafına və ya dəyişməyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün son yanaşmanı axtarmağa yönəldilmişdir. Ancaq ən inkişaf etmiş dəyişiklik modelləri belə, mahiyyət etibarilə dəyişikliyə qarşı olan təşkilat dizaynları və idarəetmə təcrübələri ilə qarşılaşdıqda büdrəyəcəklər.

Həqiqət budur ki, dəyişiklik səylərinin effektivliyi əsasən təşkilati dizaynla və ya bir şirkətin quruluşu, prosesləri, mükafatlandırma sistemləri və digər xüsusiyyətlərin zamanla bir-birini dəstəkləmək üçün şirkətin strateji niyyəti, şəxsiyyəti ilə necə qurulduğu ilə müəyyən edilir. və imkanları. Daim dəyişən bir dünyada bir təşkilat & # x2019 dizaynı bir strategiyanın həyata keçirilməsinin və yenidən həyata keçirilməsinin davamlı bir proses olduğu fikrini dəstəkləməlidir. Bununla birlikdə, bir sıra ənənəvi təşkilati dizayn xüsusiyyətləri & # x2014'ü cəsarətləndirməyə meyllidir və dəyişiklikləri təşviq etmir. Beləliklə, özlərini dəyişdirmək üçün qurulmuş təşkilatlara çevirmək üçün şirkətlərin bu əsas dizayn fərziyyələrini bir daha düşünməsi lazımdır.

İstedadı idarə etmək

İş təsvirləri sabitliyin simvolu və nəticədə dəyişdirilə bilən hər hansı bir təşkilat üçün zəif bir uyğunluqdur. Əlbətdə ki, iş təsvirləri güncəlləşdirilə bilər (şirkətlər bunu etməkdə yavaş olmasına baxmayaraq), amma nəyə görə ilk növbədə iş vəzifələrini müəyyənləşdirmək probleminə yalnız işçilərinə son tapşırıqlarının başlıq altında olduğunu söyləmək məcburiyyətində qalırıq & # x201Təyin olunmuş digər vəzifələr & # x201D? Dəyişdirməyə qurulan təşkilatlar işçilərə işlərinin nə olduğunu izah etmək əvəzinə insanları nələrin edilməsi lazım olduğunu öyrənməyə təşviq edir. İş təsvirləri əvəzinə, tez-tez hədəf təyin etmə təhlilləri, fərdlərin və komandaların yaxın gələcəkdə nələrin həyata keçirməli olduqlarını müəyyənləşdirməyə kömək edir. Təşkilatın hər yerində şəlalə olan bu prosesi intranet əsaslı bir performans idarəetmə sistemi asanlaşdıra bilər.

İnsanları işə götürərkən, dəyişməyə qurulmuş təşkilatlar dəyişikliyi sevən və sürətli öyrənən şəxslər axtarırlar. Buna görə Southwest Airlines, Nike və W.L kimi şirkətlər. Gore & amp Associates, xüsusən təşəbbüskar və peşəkar böyümək arzusu da daxil olmaqla doğru münasibəti olan insanları axtarır. Dəyişdirmək üçün tikilən şirkətlərin, dəyişikliyin gözləniləcəyini və dəyişikliyə dəstəyin uzunmüddətli məşğulluğun şərt olduğunu bildirən bir əmək müqaviləsi olmalıdır.

Keçmiş CEO Lou Gerstner'in IBM Corp & # x2019'un böyük dönüşümünə başladığı zaman etdiyi ən yaxşı şeylərdən biri də şirkət və işçi arasındakı münasibətləri yenidən təyin etmək idi. Əvvəllər IBM-də ömür boyu işləmə siyasəti var idi, lakin Gerstner bunu bir fərdin tələb olunan bacarıq və biliklərə sahib olduğu müddətdə işə çevirdi. Əlbətdə ki, insanlar işə götürülməmişdən əvvəl bu cür iş müqaviləsi barədə məlumatlandırılmalı, belə bir mühitdə işləmək istəmələri barədə məlumatlı bir qərar verə bilərlər. Qoşulduqdan sonra təlim normal və davamlı bir proses olmalı, dəyişiklikləri və digər təşkilati imkanları dəstəkləmək üçün lazımi bacarıq və biliklərə yönəldilməli və şirkətə həm indi, həm də gələcəkdə dəyər qatmağa kömək edəcək səlahiyyətlərə yönəldilməlidir. Bu təlimin böyük bir hissəsi bir intranet üzərindən & # x201Düz vaxtında verilə bilər.

Mükafat sistemi

Staj dəyişikliyinə əsaslanan ödəniş və digər mükafatlar. İnsanları həyatda qaldıqları üçün mükafatlandırırlar. Dəyişiklik üçün qurulmuş təşkilatlar həm mövcud performansı, həm də dəyişikliyi təşviq edən bonuslar, səhmlər və & # x201Kişə əsaslanan əmək haqqı & # x201D & # x2014 daxil olmaqla müxtəlif mükafat təcrübələrindən istifadə edirlər. Bonus sistemləri, nəticələr və mükafatlar arasında aydın bir görüş xətti quraraq dəyişiklik dövrlərində xüsusilə təsirli motivator ola bilər. Nisbətən böyük bonuslar təklif edən fərdi planlar, işçilərin yaxşı fəaliyyət göstərməsi və yeni bir strateji niyyət tələb etdiyi zaman davranışlarını dəyişdirməsi üçün güclü təşviqlər təmin edə bilər. Qrup və iş vahidi bonusları, komanda performansını cəmləşdirməkdə və dəyişikliyə ümumi ehtiyac yaratmaqda çox faydalı ola bilər.

Bəzi hallarda, şirkətlər strateji dəyişiklik səyləri bitdikdə verilən birdəfəlik bonusları nəzərə almalıdırlar. Məsələn, yeni məhsul inkişaf qrupunun üzvlərinə məhsul göndərildikdə bonuslar verilə bilər. Digər taktiki dəyişiklik vəziyyətində, dəyişikliklərin & # x201Tətbiqi & # x201D mərhələlərini hədəf alan qısamüddətli bonus dövrləri (bəlkə də üç ayda bir) əksər hallarda daha məqsədəuyğundur, məsələn, bir layihədəki əsas mərhələləri vuran bir informasiya texnologiyası komandasını mükafatlandırmaq yeni bir sistem qurmaq üçün.

Bonuslarla müqayisədə, istədiyiniz davranış və mükafat arasındakı görüş xətti daha az olduğu üçün səhm planlarının dəyişikliyi motivasiya etməsində daha az təsirli ola bilər. Ancaq geniş əsaslı səhm mülkiyyəti, idarəçilərə, köşedeki ofislərdə olan insanları əhatə edən bir səhmdar proqramından daha yaxşı bir platformada dayanacaq və dəyişikliyin üstünlükləri barədə danışa bilər. Yalnız yüksək səviyyəli menecerlərin səhm opsionları olduqda, işçilər düşündükləri üçün günahlandırıla bilməzlər & Niyə yalnız yuxarıdakılara fayda gətirən dəyişiklik çağırışlarını dinləməliyəm? & # X201D

Nəhayət, şirkətlər əmək haqqının əsasını işdən (və stajdan) fərdə (və nə edə biləcəyinə) keçməyi düşünməlidirlər. Tapşırıq tapşırıqlarını dəyişdirməyə çağıran iş mühitlərində, iş ödəməkdən fərqli olaraq adama & # x2014 ödəmək, xüsusən lazımi insanları saxlamağa gəldikdə daha təsirli bir yanaşmadır. Nəticədə, insanların bazar dəyəri olmayan işləri yoxdur. İnsanlar şirkətləri daha yüksək maaşlı işlərə görə dəyişdirə bilməz.

Şəxsiyyətə əsaslanan əmək haqqının bəlkə də ən əhəmiyyətli faydası, təşkilati mədəniyyətə və işçilərə təsir etməkdir & # x2019 dəyişmə motivasiyası. Şirkət işlərini genişləndirdikləri və ya iyerarxiyanı yüksəltdikləri üçün insanları mükafatlandırmaq əvəzinə, bacarıqlarını artırdıqlarına və əlavə təcrübələrinə görə tanıyır. Böyüməyə və fərdi inkişafa dəyər verən bir mədəniyyəti gücləndirən nəticə dəyişikliyi qəbul edən olduqca istedadlı bir iş qüvvəsidir. Bu xüsusiyyətlər, bir təşkilatın öz səriştələrini və imkanlarını inkişaf etdirməsi lazım olduqda xüsusilə dəyərlidir, çünki şirkət fərdləri lazımi bacarıqları inkişaf etdirməyə təşviq etmək üçün mükafat sistemini tənzimləyə bilər.

Şəxsiyyətə əsaslanan əmək haqqı sisteminin tətbiqi, mövcud müştəri və ətraf mühit tələblərini ödəmək üçün tələb olunan səriştələrin aydın bir modeli ilə yanaşı, gələcəkdə işçilərin ehtiyac duyacağı bacarıq və bilik növləri anlayışı ilə başlamalıdır. Bu məlumatlar mükafatlandırma sisteminə bağlı olan peşəkar inkişaf fəaliyyətlərinə rəhbərlik edə bilər. Şəxslərə əsaslanan əmək haqqının dolayı təsirlərindən biri, hiyerarşiyə vurğuların azalmasıdır, çünki fərdlərin əhəmiyyətli dərəcədə yüksəlməsi üçün təşviq edilməməsi lazımdır. Bunun əvəzinə yeni bir təcrübə inkişaf etdirə bilərlər. Bu dəyişikliyin müsbət nəticələri arasında yalnız maaşlarını artırmaq istədikləri üçün vəzifələrini yüksəldən az adam var.

Təşkilat quruluşu

Dəyişdirməyə qurulan təşkilatlar bir sıra qısamüddətli rəqabətçi üstünlükləri müəyyənləşdirmək və davamlı olaraq təyin etmək üçün bazar və digər ətraf mühit tələbləri ilə sıx əlaqədə olmalıdır. Buna nail olmaq üçün bütün işçilər və yalnız yüksək səviyyəli menecerlər deyil, bazar tendensiyalarını müşahidə etməli və hesabat verməli və rəqabət imkanlarını müəyyənləşdirməlidirlər. Müxtəlif qısa və uzunmüddətli ssenarilər yaradaraq, potensial alternativ fyuçerslər haqqında daim düşünməlidirlər. Ətraf mühitin statik illik icmallarını planlaşdırmaq əvəzinə, dəyişən şirkətlər çevik və yenidən qurula bilən təşkilati strukturlar qəbul etməlidirlər.

Buradakı əsas dizayn prinsipi, mümkün qədər çox işçini xarici mühitlə əlaqələndirərək təşkilatın & # x201Csəth sahəsini və # x201D-ni maksimum dərəcədə artırmaqdır. Bunu həyata keçirən strukturlar üzvlərinin xarici diqqətini artırır, tendensiyalar, imkanlar və məsələlər haqqında kritik məlumatlar gətirir və insanların rollarında sümüklənməsinin qarşısını alır. Beləliklə, mümkün qədər çox işçinin tənzimləyicilər, təchizatçılar, yerli icma, nəzarət qrupları və ən əsası müştərilərlə təması olmalıdır. Dəyişdirmək üçün tikilən şirkətlər gözətçilərdən tutulmaqdan narahatdırlar, buna görə hamını müştərilərə və ətraf mühitə yaxın yerləşdirirlər. Beləliklə, təşkilatın istiqamətini dəyişdirmə vaxtı gəldikdə, hamı ortaq bir anlayışa və dəyişikliyə ehtiyac duyulduğuna görə birlikdə hərəkət edir.

IBM, Nokia, Nashville, Tennessee mərkəzli səhiyyə korporasiyası Healthways və Cary, Şimali Karolinada bir yapışdırıcı istehsalçısı Lord da daxil olmaqla müxtəlif şirkətlər, ön, proses əsaslı və ya şəbəkə quruluşlarını qəbul edərək səthlərini artırdılar. müştəri və digər xarici tələblərin mərkəzliliyini artıran. Funksional, məhsul, xidmət və coğrafi məsələləri əlaqələndirməklə yanaşı, bu çoxölçülü strukturlar daim işçilərdən qərar qəbuletmə prosesində müştərilərin və digər kənar şəxslərin maraqlarını nəzərə almağı xahiş edirlər. Məsələn, bir ön təşkilatın & # x201Cfront sonu & # x201D, unikal məhsullar, xidmətlər və sistemləri konfiqurasiya etmək və satmaq üçün çevik, qarşılıqlı funksional və müştəri ilə üzləşən komandalar yaradır. & # X201Cback end & # x201D yeni texnologiyalar, məhsullar və sistemlər inkişaf etdirir, tədarük zəncirini qoruyur və ön tərəfi dəstəkləyən digər fəaliyyətlər də həyata keçirir. Nəticədə, müştəri tələbləri, təchizatçı münasibətləri və digər ətraf mühit tələbləri, təşkilatda demək olar ki, hər kəsə (birbaşa və ya dolayısı ilə) daima təsir göstərir.

Proses əsaslı bir quruluşda qarşılıqlı funksional qruplar həm daxili, həm də xarici müştərilərin tələblərini həll edir. Məsələn, Healthways Inc-də hər bir əsas proses & # x2014 bazarı anlamaq, yeni müəssisələr inkişaf etdirmək, həll yolları qurmaq və ya dəyər təqdim etmək & # x2014, səmərəlilik üçün mövcud tələbləri gələcək bazar ehtiyacları ilə tarazlaşdırmalıdır. Təşkilat daxilində hər bir müddət bir az fərqli bir fokusa sahib ola bilsə də, müvəffəqiyyətli icra, hər bir funksiyanın müştəri tələblərinə və korporativ hədəflərinə xidmətdə tətbiqi və koordinasiyasını tələb edir.

Şəbəkə strukturları, müəyyən imkanlardan istifadə etmək üçün bir araya gətirilən ayrı-ayrı təşkilatlardan (və ya şirkət daxilindəki vahidlərdən) ibarətdir. İnteqrasiya edən bir qurum, bir studiya bir film yaratmaq üçün lazım olan aktyorların, ssenaristlərin, kamera qruplarının və digərlərinin işlərini bir araya gətirərək koordinasiya etdiyi qədər fərqli hissələrin fəaliyyətlərini koordinasiya edir. Ümumiyyətlə, bir şəbəkə quruluşu, menecerlərin və işçilərin həll etməli olduqları bütün ittifaq münasibətləri səbəbindən geniş səth sahələri olan təşkilatlara yol açır.

Digər şirkətlər bir çox müstəqil iş vahidi yerləşdirmək, xarici qaynaq və matris münasibətləri quraraq səth sahələrini maksimum dərəcədə artırmışlar. Məsələn, Berkshire Hathaway Inc., bir çox bazarda geniş avtonom iş vahidləri ilə, ənənəvi ixtisar və inteqrasiya edilmiş bölmələrin yenidən boyutlandırılması ilə əlaqəli hirs və kədər olmadan korporativ portfelini nisbətən asanlıqla tənzimləyə bilər. Eynilə, W.L. Gore & amp Associates Inc. & # X2019-un kiçik, bir-biri ilə əlaqəli bölmələri, hər vahidin özünün müvafiq bazarına maksimum dərəcədə məruz qalmasını təmin edir. Daxili matris münasibətləri bir təşkilatın səthini də artıra bilər, çünki fərqli funksiyalardan və ya proqramlardan olan işçilər qarşılıqlı əlaqə qurduqda, əksər hallarda alternativ bazar perspektivləri ilə məşğul olmalıdırlar.

Məlumat və Qərar Prosesi

İllik büdcələr, dəyişdirilə bilən bir təşkilat üçün zəif bir uyğunlaşmadır, çünki onlar yerinə yetirilmədən əvvəl ümumiyyətlə çevik deyillər və tez-tez köhnəlir. Xərcləmə qaydalarının yer üzünün günəş ətrafında fırlanmasına lazım olan zamana əsaslanmasının heç bir səbəbi yoxdur. Maliyyələri idarə etmək üçün illik büdcələrə güvənmək əvəzinə, dəyişdirilən şirkətlər mənfəət mərkəzləri və fəaliyyətə əsaslanan maya dəyərini yerləşdirməlidirlər. Mümkün olduqda mənfəət və zərər hər bir iş vahidi idarə etməlidir. Yaxşı qərar qəbul edilməsini təmin etmək üçün məlumatın, təşkilatın mövcud vəziyyətini göstərən və şirkətin rəqiblərinə və strategiyasına nisbətən necə fəaliyyət göstərdiyinə dair aydın bir məlumat verən şəffaf və müasir olması lazımdır.

Fəaliyyətə əsaslanan informasiya sistemləri, dəyişdirilə bilən bir təşkilatda işçiləri həvəsləndirmək və gücləndirmək üçün xüsusilə təsirli bir yoldur, çünki qərarların qəbul ediləcəyi və həyata keçirilə biləcəyi hər yerə qərar verməyi asanlaşdırırlar. Yaxşı bir nümunə, Oracle Corp tərəfindən satın alınmadan əvvəl Siebel Systems Inc. tərəfindən yaradılan fərdi bir məlumat sistemi olan mySiebeldir. Hər bir işçi MySiebel-ə daxil ola bilər və cari layihələr və rüblük hədəflər barədə şirkət, bazar və rəqib məlumatlarına giriş əldə edə bilər. təşkilat (baş direktor Tom Siebel də daxil olmaqla). Geniş yayılmış bu məlumat, təşkilat daxilində müştərilərlə əlaqəli qərarlar qəbul etmək üçün mövcud olan ən dəqiq məlumatları qəbul etməyə imkan verdi və insanların fərdi davranışlarını korporativ hədəflərlə uyğunlaşdırmasına kömək etdi. Beləliklə, sistem hədəf müəyyənləşdirmə, performans nəzərdən keçirmə və mükafatlandırma prosesini asanlaşdırdı.

Liderlər

Dəyişməyə dəyişdirilmiş təşkilatlardakı idarəçilər, Hewlett-Packard Co-nun CEO'su Mark Hurd'un bir komanda idman növü olaraq & # x201Cleadership olaraq xarakterizə etdiyi paylaşılan liderlik tətbiq etməlidir & # x201D İcra başçılarına rəhbərlik etmək istiqamətini təyin edən və ətrafdakı insanlara sifariş verən böyük bir gəmi səhv görüntüdür. Ənənəvi hiyerarşik təşkilatlar üçün uyğun ola bilər, ancaq dəyişdirmək üçün qurulmuş bir təşkilata uyğun gəlmir. Daha yaxşı metafora, korporasiyanı təpələrə, tarlalara və meşələrə kilometrlərlə yayılan insanların birliyi kimi düşünməkdir. Hər kəsin yeni bir istiqamətdə hərəkət etməsini təmin etmək üçün səlahiyyətli liderlərin kənd yerləri arasında yayılması, hamısı ortaq kimlik və məqsəd hissi ilə əlaqələndirilməlidir.

Paylaşılan liderliyin üç üstünlüyü var. Birincisi, effektiv şəkildə iyerarxiyanı əvəz edir. Bilik və gücün bir çox insana yayılması, təşkilatın məlumatları çoxdan yuxarıdan aşağı istiqamətə ehtiyac olmadan tez bir zamanda işlətməsinə və cavab verməsinə imkan verir. İkincisi, ortaq bir yanaşma dərin bir liderlik istedadını yetişdirir. Hər kəsi strateji qurmağa, dəyər yaratmağa və adətən əsasən yüksək səviyyəli mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilən digər fəaliyyətlərə cəlb etməklə, şirkət geniş auditoriya arasında liderlik və idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirə bilər. Üçüncüsü, xarici mühiti və təşkilatın daxili imkanlarını başa düşən bütün səviyyələrdə çoxsaylı liderlər, yüksək rəhbərlik etməzdən əvvəl korporativ dəyişikliyə çağıran vacib tendensiyaları tez-tez görürlər. Ən əsası, paylaşılan liderlik daha təsirli dəyişiklik rəhbərliyini dəstəkləyir. Hər hansı bir dəyişiklik səyində, adətən, tək bir adamın və ya bir neçə liderin öhdəsindən gələ biləcəyindən daha çox şey var. Paylaşılan liderlik bu problemi həll etməyə kömək edir. Ayrıca, tək bir qəhrəman liderin rəhbərlik etdiyi dəyişiklik səyləri, əgər fərdi zəifləsə və ya tərk edərsə, dəyişiklik səyləri dayanırsa, kövrək varlıqlardır. Paylaşılan liderliklə, təcilini davam etdirmək üçün hər zaman səlahiyyətli kadrlar mövcuddur.

Paylaşılan liderlik qabiliyyətini inkişaf etdirmək üçün bir şirkət yalnız bir neçə & # x201Cstar deyil, bir çox işçini əhatə edən liderlik inkişafı üçün bir proqram həyata keçirməlidir. & # X201D Ayrıca strateji məlumatlarını və iş nəticələrini bütün səviyyələrdə menecerlərlə bölüşmək lazımdır. Nəhayət, iş strategiyasını inkişaf etdirmək və inkişaf etdirmək üçün işçilərdən davamlı olaraq məlumat almalıdır. Keçmiş CEO Lou Gerstner, məsələn, IBM-də böyük bir dəyişiklik səyini həyata keçirərkən, işçilərdən rəy almaq üçün mütəmadi olaraq veb əsaslı müzakirələrə rəhbərlik etdi.

Təşkilati dizaynın ən çox modelinin niyə stabilləşməyə meylli olduğunu başa düşmək asan & # x2014, mühitlərin nisbətən sabit və ya ən azından proqnozlaşdırıla biləcəyi bir dövrdə dünyaya gəldilər. Ətraf yavaş-yavaş və ya proqnozlaşdırılan şəkildə dəyişəndə ​​bu modellər yaxşı işləyirdi. Fəqət, artan qloballaşma və texnoloji yeniliyin səbəb olduğu bugünkü dünyadakı dəyişikliklərin tempi və qeyri-müəyyənliyi, digər amillər arasında yeni bir yanaşma olduğunu qətiyyətlə iddia edir.

Lazım olan, davamlı dəyişikliyin adi bir iş olduğu qənaətinə əsaslanan bir təşkilati effektivlik modeli. Belə bir model strategiyaya düzgün yanaşma tələb edir. Tək bir davamlı üstünlük axtarmaq əvəzinə, dəyişməyə qurulmuş şirkətlər davamlı olaraq bir sıra qısamüddətli rəqabət üstünlüklərindən istifadə etməlidirlər. Üstəlik, zamanla dəyər yaratmaq üçün daim özlərinə doğru suallar verməlidirlər. & # X201CNin işini yaxşı görürük? & # X201D əvəzinə onlar & # x201CNəyi öyrənməliyik? & # X201D & # x201Cari qabiliyyətlərimizin necə inkişaf etməsi lazımdır? & # X201D və & # x201CHansı yeni qabiliyyətlərimiz var? inkişaf etdirilməlidir? & # x201D Bu sualları cavablandırarkən, dəyişməyə qurulmuş şirkətlər indiki performans üçün mənbə ayırmalarını gələcəkdə uyğunluq yaradacaq investisiyalarla daima tarazlaşdırmalıdırlar. Bu mübadilə müəyyən imkanları əlavə etmək, dəyişdirmək və ya aradan qaldırmaq üçün alış-veriş qərarları ilə həyata keçiriləcəkdir. Və bu qərarların icrası böyük bir şəkildə & # x2014 və ya bir şirkətin təşkilati dizaynı tərəfindən əngəllənəcək & # x2014. Sadə dildə desək, doğru quruluşa sahib şirkətlər, işçilər, mükafatlar, liderlər və informasiya sistemləri lazımi dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün təchiz ediləcək, çatışmazlıqlar büdrəməyə meyllidir.


Mif №5

Bir çox insan təkrar emalını səkiyə qoyduqdan sonra nə baş verdiyini bilmədiyi üçün şübhə ilə qarşılaşmağın təəccüblü deyil. Bəzən xəbərlərdə zibil yığanların diqqətlə çeşidlənmiş yığınları zibil qutusuna atması barədə xəbərdarlıq edilir, insanlar tez-tez kamyonların təkrar emalında istifadə olunan yanacağı sındırırlar və tənqidçilər özəl təkrar proqramlarına başlamaq və ya dəstəkləmək üçün dövlət maliyyəsindən istifadə etməyin mahiyyəti barədə mübahisə edirlər.

Ancaq Ətraf Mühitin Mühafizəsi Agentliyinə görə, təkrar istifadənin planet üçün faydaları aydındır. Alüminium qutuların təkrar emalı xammaldan yeni qutular hazırlamaq üçün lazım olan enerjinin yüzdə 95-nə qənaət edir. Polad və qalay qutuların təkrar emalı, bu məhsulları bakirə materiallardan hazırlamaqla müqayisədə yüzdə 60-dan 74-ə qədər geri çevrilmə kağızından yüzdə 60-a, plastik və şüşədən isə enerjinin təxminən üçdə birinə qənaət edir. Əslində, bir şüşə şüşəni təkrar emal edərək qənaət edən enerji, dörd saat ərzində 100 vattlıq bir ampul işlədəcəkdir.

Təkrar emal bakteriya və ya göbələk infeksiyaları kimi xəstəlik yaydığı bilinən zibilin azaldılmasına kömək edir. Və iş yerləri yaradır - təkcə ABŞ-da təxminən 1,25 milyon. Tənqidçilər təkrar emalın cəmiyyəti bütün ətraf mühit problemlərinin həllində saxta bir təhlükəsizlik hissi içərisinə sala biləcəyini iddia etsələr də, əksər mütəxəssislər bunun iqlim dəyişikliyi, çirklənmə və planetimizin indi üzləşdiyi digər böyük problemlərlə mübarizədə dəyərli bir vasitə olduğunu söyləyirlər.

And in many areas, recycling is not simply a government program but rather a dynamic industry with competition and ongoing innovation, from vending machine collection systems to clever new incentives for consumers and businesses. In many cases, recycling can actually be a net positive financial benefit.


Recognizing Organizational Culture in Managing Change

The dramatic increase in products, markets, enhanced technology, and robust competition has led to a dynamic global business environment. Companies that have flourished in the 21st century are those that have learned to respond to turbulence by managing change effectively. [1] Most organizations are aware of the need for change however, the challenge lies in implementing strategies that stick. For a number of reasons, including a lack of understanding of deeper organizational issues or a failure to recognize the cross-functional implications of change, [2] system-wide change often goes awry.

The purpose of this article is to examine how organizational culture influences the likelihood of success for change strategies, and to provide tools for the reader to apply within his or her organization. Evidence suggests that organization members are more inclined to embrace change when the organization’s culture is aligned with the mission and goals of the company. [3] Although senior management may espouse a set of values that they assume defines the organizational culture, the reality is that the way members perceive what is rewardedand what they believe to be the underlying messagewill constitute the “real,” in-use culture of how things are accomplished. [4] Therefore, we suggest that a cultural analysis be undertaken to facilitate the planning and implementation of organizational change.

Understanding culture can be useful in two ways. First, cultural insight provides awareness of the extent to which organization members are willing to accept change and second, a cultural assessment is likely to determine the root cause of the problems that impede stronger performance. [5]

Measurement of Organizational Culture

By investigating two disparate organizationsa family-owned business and a global manufacturing companythis article describes ways that management can utilize cultural assessments to increase the likelihood of success in managing change. The Goodwin Company, an organization specializing in contract packaging of household and automotive cleaning products, and Patagonia, a global brand supplying high-quality outdoor clothing and equipment, provide examples of this phenomenon. In both cases, the instrument used to assess culture was the Integrated Cultural Framework (ICF), which was adapted by the authors from the work of Hofstede [6] and Kluckhohn and Strodtbeck. [7] The ICF has been used to analyze culture across a number of companies and industries and stands up to reliability and validity testing. [8] The dimensions of measurement include:

  • Ability to Influence: The extent to which organization members have an opportunity to influence decision making.
  • Comfort with Ambiguity: The extent to which members are comfortable with uncertainty and risk taking.
  • Achievement Orientation: The extent to which members are assertive, goal-directed, and achievement-oriented.
  • Individualism versus Collectivism: The extent to which individual versus group loyalty exists.
  • Egalitarianism: The extent to which equal opportunity exists for advancement.
  • Time Orientation: The extent to which the organizational goal/mission is focused on values from the past, present, or future.
  • Space Orientation: The extent to which the physical layout of the organization is public, private, or a mix of both.

The 35-item ICF survey was initially used to collect responses from organization members. Following the collection of survey data, an extensive number of interviews were carried out to provide more substantive information concerning organizational culture.

Goodwin Company

For several years, Goodwin Company, founded in 1922 by Thomas A. Goodwin, manufactured and sold its own line of household cleaning products. However, due to the competitiveness of the retail market, its focus shifted to contract packaging and distribution in the household, industrial, and automotive cleaning markets. Only the original product, Goodwin’s Ammonia, maintains the Goodwin label. Still a family enterprise, Goodwin Company currently has approximately 300 employees and manufacturing and distribution facilities in Los Angeles, California, and Atlanta, Georgia.

In response to concerns about increased labor costs and stagnant revenues, an organizational culture study was launched to determine the appropriate change strategy. Forty-three members of the organization, including managerial and clerical staff, completed the ICF survey and 13 one-on-one interviews were conducted.

The results revealed the following key findings:

  • Ability to Influence: The data indicated that the ability of employees to propose and implement change in the company was low. The interviews suggested that marginal regard for input had caused the staff to become discouraged and had reduced motivation for process improvements.
  • Individualism/Collectivism: Although Goodwin Company espoused teamwork as a core value, feedback from the management teams in California and Georgia indicated a low level of trust among management, which resulted in a lack of collaboration among the managers.
  • Time Orientation: The data showed that employees viewed the company as focused on the past and present while lacking a strategic plan for the future.

Proposed Structural Changes

Given the results of the study, three recommendations were presented to the management team:

  1. Establish a strategic management group that meets weekly to address business challenges, coordinate travel between facilities, and find common ground to build trust.
  2. Give employees, customers, and suppliers a voice and increase their ability to influence policy and procedures. Initiate an electronic comment box for employees, and implement surveys on customer service and supplier satisfaction.
  3. Establish a company vision and mission statement to encourage a sense of ownership, and incorporate management teams from Atlanta and Los Angeles to spearhead this effort. Relocate artifacts, such as company photos from the early years and bottles from the product lines of the 1930s and 1940s, to both facilities in order to acknowledge the company’s history and longevity and encourage teamwork between members of the two offices.

The establishment of the strategic management team proved to be very beneficial. By having the management team travel between facilities, the group developed a better understanding of the challenges at both locations, and they began to build a baseline of trust. The resulting collaborative effort of the team yielded two new contracts. In addition, Goodwin Company was certified by a major chemical manufacturer as a top facility in the nation, which resulted in requests for manufacturing proposals that would not have been possible without improvements in cooperation among regional managers.

Goodwin Company was able to correlate changes that emerged in response to the organizational culture study however, not all of the recommendations produced the desired results. For example, the customer service surveys did not yield the expected outcomes due to a lack of customer response. Additional customer contact will likely be necessary for future surveys to be effective. And although the recommendation to create a vision, mission, and values statement was originally well received, the management team eventually backed off the project, deciding that the company vision should come from its CEO.

Patagonia

Patagonia’s corporate headquarters are located in southern California and the company has overseas offices in Japan and France. Revenues in 2007 totaled $275 million and the firm currently has 1,300 employees worldwide, with 382 located in the corporate office. In 1966, founder Yvon Chouinard was dissatisfied with the conventional equipment used in adventure climbing and so he redesigned and manufactured almost every climbing tool to make each stronger, simpler, more functional, and environmentally friendly. From that operational base, Chouinard Equipment, which later became Patagonia, expanded to include outdoor and casual clothing and a line of underwear. The unique mission and focus of the organization was to make the best products, cause no unnecessary harm, and rely on the business model to inspire and implement solutions to the environmental crisis. Chouinard’s management principles were captured in a self-published book, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. [9]

Although the essence of Patagonia’s initial philosophy has survived, increased growth and operational complexity have created challenges for the organization in its quest to remain committed to the mission. To better understand the underlying issues and develop a strategic direction, an organizational culture study was initiated. Using the ICF, 27 surveys were completed at the corporate office along with 15 one-on-one interviews with 4 senior managers and 11 mid-level managers from 8 departments.

Key Findings

  • Ability to influence: The data showed that organization members felt they had a moderately high degree of opportunity to influence, but the inclusion of their input also led to a prolonged decision-making process.
  • Comfort with ambiguity: Although the climate seemed to foster innovation and encourage risk taking, the lack of a systematic feedback process minimized the flow of ideas. In addition, the dilemma of attending to what appear to be dichotomous goalsattaining a profitable return while maintaining a commitment to environmentally safe productscreated a challenge.
  • Individualism/Collectivism: Patagonia attempted to build community by establishing an on-site childcare center, comprehensive health insurance, and a family setting. However, the company employs a large number of unique and creative independent-minded people, and in supporting innovation, it created a sense of individualism, as well as a limited incentive for teamwork.

Although Patagonia has been successful, the study indicated that to remain competitive, the organization needed to address the duality of encouraging individual creativity and promoting a collaborative work environment, particularly as this duality related to the corporate mission. In addition, it appeared that information flow and decision-making efficiency needed to be addressed.

The organizational culture study was presented to the Board of Directors, who recognized the need to enhance productivity by reinforcing the organization’s mission and emphasizing the importance of a collaborative environment. The following structural changes emerged:

  1. The human resources director was appointed to the senior management steering team to assist in the development of a strategic training initiative. Training courses were developed to provide skills directed toward facilitating performance management feedback, improving communication skills, and enhancing negotiation capability in dealing with suppliers.
  2. A new employee training manual was created to better educate new hires regarding the organizational structure and the flow of product lines from development to sales. The purpose was to build teamwork and collaboration and to emphasize the company’s core values related to quality, integrity, environmentalism, and the desire to not be bound by convention. In addition, Yvon Chouinard’s book [10] was presented to each hire with the hope of inculcating new members to the principles associated with the organization’s mission.
  3. All employees are now encouraged to participate in the Patagonia National Park protection program in Chile and Argentina to reinforce the importance of the mission statement and its meaning in their work. Employees receive a salary and all related expenses are paid by the organization during the three-week program.
  4. The selection process for hiring new members was reviewed with a focus on measuring candidates’ knowledge and skills, particularly their ability to work in a team.

Shifting a culture that has to some extent moved away from the values established by its founder is always a challenge. A number of Patagonia’s high performers have been successful because of their innovative talents. However, unless these individuals are also able to recognize the importance of collaboration, in the long term, the organization may not be able to respond in a timely manner to competitive pressure.

Image: Andrew Johnson

Lessons Learned

The article examined two distinct organizations, a family-owned operation and a global manufacturer, which utilized a cultural framework to determine underlying organizational issues. In both cases, the plans of action were system-wide and strategic. Although each company experienced favorable outcomes, considerable follow-up strategies must still be implemented before significant change is realized.

Cameron and Quinn [11] claim that organizational improvements are unlikely without culture change as an initial step in the process. But culture change is illusive, requires lengthy interventions, and, for many organizations, is either too costly or too time-consuming, making successful transformation problematic. This study offers another perspective. Although culture change is necessary in creating and reinforcing organizational transformation, our position is that making necessary structural changes may serve as the initial intervention for shifting culture. At Patagonia, changes in how new members are socialized may bring about a commitment to organizational values and encourage a team-oriented mindset. The impact of these initiatives is likely to result in norms that reflect organizational objectives. Goodwin Company’s focus on enhancing collaboration, particularly among the management team, may result in continued dialogue between members, which will hopefully become embedded in their working relationships. In conclusion, the creation of structural initiatives that incentivize the desired ways of accomplishing goals may be more effective in responding to inefficiencies than a commitment to changing culture, which, over time, may naturally occur as shifts in behavior emerge.

[1] John Kotter, The Heart of Change: Real Life Stories of How People Change Their Organizations, (Harvard Business School Press, 2002).

[2] Janet Parish, Susan Cadwallader, and Paul Busch, “Want to, Need to, Ought to: Employee Commitment to Organizational Change,” Journal of Organizational Change Management, 21, no. 1 (2008).

[3] Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide, (California: Jossey-Bass, 1999) Sally Riad, “Of Mergers and Cultures: What Happened to Shared Values and Joint Assumptions,” Journal of Organizational Change Management, 20, no. 1 (2007).

[4] Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review, 14 (1991).

[5] Celeste Wilderom, Ursula Glunk, and Ralf Maslowski, “Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance,” in the Handbook of Organizational Culture and Climate, Eds. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom, and Mark Peterson, (California: Sage Publications, 2000).

[6] Geret Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, (London: Sage Publications, 2001).

[7] F. Kluchhohn and F.Strodtbeck, Variations in Value Orientation, (Illinois: Row, Peterson, 1961).

[8] Mark Mallinger and Gerard Rossy, “Film as a Lens for Studying Culture and its Implications for Management,” lecture, presented at the Western Academy of Management, (Redondo Beach, CA: 1999) Mark Mallinger and Gerard Rossy, “The Trader Joe’s Experience: The Impact of Corporate Culture on Business Strategy,” Graziadio Business Report, 10, no. 2 (2007) Mark Mallinger and Lindsley Boiney, “An Interdisciplinary Approach to Teaching Organizational Culture,” presented at the Western Academy of Management, (2002).

[9] Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman, (Penguin Press HC, 2005).

[11] Kim Cameron and Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, (California: Jossey-Bass, 2006).


On certain XTerm/ANSI-compatible terminals (like xterm and gnome-terminal ), you can set colors using a palette bigger then the default 8/16-colors palette (for example using an 88-colors, 256-colors or 16777216-colors (RGB) palette both xterm and gnome-terminal support both the 256-colors and the 16777216-colors (RGB) palette) mind that the shell might override this (this is the case e.g. for zsh ).

Here's a script to list the colors in the 256-color palette along with their ANSI color code in XTerm/ANSI-compatible terminals with a 256-color palette support:

Depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <ANSI_color_code> = 196 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <ANSI_color_code> = 0 ):

It's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

The same thing can be accomplished using RGB values instead of ANSI color codes in a compatible terminal depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <R> = 255 , <G> = 0 , <B> = 0 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <R> = 0 , <G> = 0 , <B> = 0 ):

Again, it's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

Using either methods, you can use printf 'e[0m' to reset all the attributes:


Performing the Calculation

  • Hava: 25/100 * (-$80,000) = - $ 20,000
  • Cost of Construction Material: 10/100 * ($100,000) = $ 10,000
  • Labor Turmoil: 5/100 * (-$150,000) = - $7,500

Hava negative project risks occurs, the project loses $20,000,

Cost of Construction Material positive project risks occurs, the project gains $10,000, and

Labor Turmoil negative project risks occurs the project loses $ 7,500

The project’s Expected Monetary Value based on these project risks is:

-($20,000) + ($10,000) – ($7,500) = - $17,500

Therefore, if all risks occur in the construction project, the project would lose $17,500. In this scenario, the project manager can add $17,500 to the budget to compensate for this. This is a simplistic EMV calculation example. Another technique used to calculate complex Expected Monetary Value calculations is by conducting Decision Tree Analysis. This analysis helps while making complex project risk management decisions. For more details, read this article on Using a Decision Trees Example in Project Risk Management to Calculate EMV. As a project manager, you may apply different production techniques to minimize risk. For example, if this example was based on software development or manufacturing, the project manager could use Lean thinking to reduce waste and minimize risk. However, the method for computing Expected Monetary Value during project risk management would not change.


Videoya baxın: ما هو البكسل What is Pixel