Daha çox

Bütün 18 OSM zoom səviyyəsinin yerdən məsafəni necə "hesablamaq" olar?

Bütün 18 OSM zoom səviyyəsinin yerdən məsafəni necə


OSM / Cloudmade tərəfindən təmin edilən qlobal coğrafi məlumatlarla eşlənən "dünya" ilə 3D bir həll qurduğumu düşünürəmsə ... düşünün http://www.webglearth.com lakin tamamilə fərqli hədəflər və istifadə halları ilə. Əslində bizdə yuvarlaq bir kürə olmayacaq, ancaq hər zaman yalnız "düz" (+ yüksəklik sonra) səth / torpaq təyyarəsi ilə işləyirik.

İndi "torpaq" təyyarəsinin "görünən" parçalarını OSM və / və ya Bing / MapQuest / Google hava xəritəsi plitələri ilə toxumaq, detal səviyyəsini / zoom səviyyəsini "kamera" ya əsasən seçəcəyimizi daha da fərz edin. izləyicinin "hündürlüyü" / məsafədən yerə - sayğacla deyin.

Bunu bilməklə 1. biz yalnız eyni sferik merkator proyeksiyasından istifadə edərək OSM-yə bərabər plitələrdən istifadə edirik (topladığım şeydən bütün əsas xəritə oyunçuları, yəni OSM, Google, Bing tərəfindən istifadə olunur) və bu səbəbdən 2. həmişə bərabər miqyaslı- enindən asılı olaraq təhriflər: izləyicinin hündürlüyü dəyişəndə ​​hansı zoom səviyyəsinə keçəcəyinə necə qərar verə bilərəm?

Əlbətdə sərhəd halları asandır: zum səviyyə 18, yerə və ya yaxınlaşma səviyyəsinə 0 "xarici boşluqdan" istifadə edilməlidir. Ancaq aradakı vəziyyətlər, "sadə fotoşəkil olsaydı hansı hündürlükdən çəkildiklərini" anlamağa gəldikdə, mənim üçün bir sirrdir.

Bu səhifəni http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels və bəzi əlaqəli səhifələrdə gördüm, amma heç bir yerdə qondarma hündürlüyü yaxınlaşdırma səviyyəsinə necə "xəritələmək" barədə təxmini tapa bilmədim.


Sizə kömək edə biləcək bəzi fikirlər:

  1. Veb kafelin müəyyən bir qətnaməsi var (PPI, düym başına piksel). Yəqin ki, plitəni bir çox ÜFE itirən bir toxuma kimi göstərməkdən çəkinmək istəyirsiniz. Beləliklə, 256x256 olan bir kafel, 1024x1024 toxuması kimi göstərilən çox yaxşı görünməyəcəkdir.
  2. Hər bir OSM zoom səviyyəsinin öz (təxmini) xəritə ölçüsü var.
  3. Düz bir Dünya göstərəcəyinizi söylədiyinizə görə, yenə də müşahidəçinin Yerdən olan məsafəsinə, müşahidəçinin açıldığı enliyə və ekranın ölçüsünə əsasən cari xəritə miqyasını hesablaya bilərsiniz.
  4. Mövcud xəritə ölçüsünə sahib olduqdan sonra zoom səviyyəsini hesablaya bilərsiniz (kod Maperitive layihəmdən götürülmüşdür):

    public static float MapScaleToOsmZoomLevel (float mapScale, float enlem, float ppi) {const float MetersPerInch = 2.54f / 100; const ikiqat EarthCircumference = EarthRadius * Math.PI * 2; ikiqat realLengthInMeters = EarthCircumference * Math.Cos (Deg2Rad (enlem)); ikiqat zoomLevelExp = (realLengthInMeters * ppi) / (256 * MetersPerInch * mapScale); return (float) Math.Log (zoomLevelExp, 2); }

İndi real dəyər kimi bir zoom səviyyəsinə sahibsiniz və "keyfiyyət" ayarı əsasında həqiqi yaxınlaşma səviyyəsini hesablaya bilərsiniz - məsələn, daha yüksək keyfiyyət istəsəniz, belə bir şey istifadə edə bilərsinizRiyaziyyat Tavan (zoom).


Bunun köhnə bir sual olduğunu bilirəm, amma mən də ilişib qaldım (TMS istifadə edən bir 3d kürə modelləşdirməliyəm) və qismən Igor Brejc-in cavabı sayəsində və əsasən bu məqalə sayəsində kameranın "hündürlüyünü" tapdım:

http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels

btw formullarında bir səhv var; the +8 in S = C * cos (y) / 2 ^ (z + 8) orada olmamalıyam.

mənim vəziyyətimdə aşağıdakı (JavaScript) funksiyası işləmişdir:

funksiya hündürlüyü (enlik, yaxınlaşma səviyyəsi) {/ * Bir piksellə (S) təmsil olunan məsafə S = C * cos (enlik) / 2 ^ zoomlevel ilə verilir, enlik: miqyasla maraqlandığınız yerin enliyidir ( radianlarla). zoomlevel: zoom səviyyəsidir (ümumiyyətlə 0 ilə 21 arasındakı bir dəyər) və C Yerin (ekvatorial) dairəsidir EARTH_RADIUS = 6378137 (yer radiusu metrlə) // * / var C = Math.PI * 2 * EARTH_RADIUS; return EARTH_RADIUS + (C * Math.cos (enlem) / Math.pow (2, zoomlevel)); }

mənim 3D səhnəmin vahidi sayğacdır (istinad üçün EARTH_RADIUS istifadə edirəm) və yuxarıdakı metod kameranın Yerin mərkəzindən mövqeyini qaytarır (dolayısı ilə EARTH_RADIUS + C * cos (y) / 2 ^ qaytarma dəyərində zoom səviyyəsidir).

görünüş sahəsi, görünən sahə və kameranın hündürlüyü arasında hələ tapmadığım bir əlaqə var. FOV nə qədər kiçik olsa, bir o qədər yaxşıdır (işləyən sabit 36 ​​° istifadə edirəm).

Qeyd: görünən maksimum dərəcə məsafəsi yaxınlaşma səviyyəsi ilə əlaqəlidir (0-360 °, 1-180 °, 2-90 ° a.s.o.), görünən sahəni müəyyənləşdirməyə kömək edə bilər. tam siyahı üçün əlaqəli məqaləyə baxın.


Uzaqdan algılamada təsnifat və reqressiya tapşırıqları üçün Güdümlü Düzenlenmiş Təsadüfi Meşənin qiymətləndirilməsi

Təsadüfi Meşəyə əsaslanan bir xüsusiyyət seçim metodu olan Güdümlü Düzənlənmiş Təsadüfi Meşənin (GRRF) ətraflı qiymətləndirməsini təqdim edirik.

GRRF, əvvəlcədən seçiləcək xüsusiyyət sayının təyin edilməsinə və ya xüsusiyyət əhəmiyyəti həddinin təyin olunmasına ehtiyac duymur.

GRRF xüsusiyyətləri, bütün xüsusiyyətləri istifadə etdikdən daha çox oxşar (və ya bir az daha yaxşı) nəticələr verir.

GRRF və RF xüsusiyyətləri ilə müqayisə edildikdə, orta ümumi dəqiqlik təsnifatda təxminən 6% artar və RMSE reqressiyada təxminən 2% azalır.


Görmə, səs və hekayə: Post İstehsalat Zirvəsi və rdquo altıncı ilinə 14 iyun 2018-ci ildə NYC-yə qayıdır

Oscar namizədli Kevin Tent, ACE, bu il və məşhur redaktorlar sırasına rəhbərlik edir. Biletlər indi mövcuddur. Məzmun yaradıcıları üçün təlim və sertifikatlaşdırma sahəsində şərq sahilində lider olan Manhattan Edit Workshop (MEWShop), Sway, Sound & amp Story: Post Production Summit-in 14 iyun Broadway-də NYIT Auditorium Teatrında reallaşdığını elan etdi.

MEWShop Başçısı Jason Banke, & ldquoİki istehsal sonrası düz satıldıqdan sonra bu il üçün daha bir tam ev və rsquos heyətini gözləyirik. Tədbir birbaşa sənayemizdən və rsquos liderlərimizdən öyrənmək və film çəkilişi, sənədli redaktə, televiziya rejissorluğu və daha çox şeyə həvəs hiss etmək üçün bənzərsiz bir fürsət təqdim edir. & Rdquo Panel Mövzular bu il & ldquoTelevision & # 39s Sinematik İnqilab, & rdquo & ldquoDöküm sənədli filmlər və rdquo daxildir və & quot; Bobbie O & rsquoSteen ilə Kəsmə Otağının içərisində "Oscar nominasiyalı redaktor Kevin Tent, ACE.

Bu bir günlük xüsusi sammit, işdəki ən yaxşılardan bəzilərini təqdim edir:

& middot Kevin Çadır, ACE (& quotNebraska, "& quotSideways, & quot; Nəsillər, & ldquoElektion & quot)

& middot Lynne Willingham, ACE (& ldquoBəd qırılma, & rdquo & ldquoRay Donovan, & rdquo & ldquoX-Files & rdquo)

& middot Michael Berenbaum, ACE (& quot Amerikalılar, "& ldquoDivorce, & rdquo & quotSex and the City & quot)

& middot Ann Collins (& ldquoJoan Didion: Mərkəz Tutmayacaq, & rdquo & ldquoSwim Team & rdquo)

& middot Matthew Hamachek (& ldquoCartel Land, & rdquo & ldquoThe Ticarət, & rdquo & ldquoAmanda Knox, & rdquo & ldquoPatels & rdquo ilə tanış olun)

& middot Bobbie O & # 39Steen (& quotKovalamağa kəsin, & quot; Görünməz Kesim & quot)

& middot Bryan Chang (& ldquoBrasslands, & rdquo & ldquoNarco Cultura, & rdquo & ldquoA Space in Year & rdquo)

& middot Garret Savage (& quotMenim Perestroika, "Karen Schmeer Filmi Redaktə Bursu)

Qeyd qeydləri:

Tədbirdən sonra Amerika Cinema Redaktorları tərəfindən maliyyələşdirilən bir şəbəkə / texnoloji partiyadır, bunlar arasında hors d & rsquooeuvres, içkilər və hədiyyələr də var. Tədbirin qəbulu, müəyyən partnyor təşkilatlarında endirimlərlə, qonaqlıqdan istifadə imkanı daxil olmaqla 49,00 dollardır. Qeydiyyatdan keçmək üçün xahiş olunur: https://bit.ly/2q1Fdz8.

Bütün iştirakçılar bir illik abunə alacaqlar Adobe üçün Mocha Pro eklentisi dəstək sponsorumuz Boris FX-nin izni ilə.


IITM Doktorluq Uyğunluq Kriteriyaları

  • Yaxşı bir akademik qeyd ilə Mühəndislik / Texnologiya magistr və rsquos dərəcəsi.
  • Yaxşı bir akademik qeyd ilə Mühəndislik / Texnologiya Araşdırma ilə magistr və rsquos dərəcəsi
  • Mühəndislik üzrə 5 illik ikili dərəcə və ya yaxşı bir akademik göstəriciyə sahib olan Mərkəzləşdirilmiş Maliyyələşdirilən Texniki İnstitutdan 5 illik BS + MS ikili dərəcə
  • 2 illik magistr dərəcəsi alan tələbələr 8.0 və daha yüksək olan IIT-lərdən (JAM vasitəsilə giriş) hər hansı bir Milli Səviyyə İmtahanında iştirak etmək lazım deyil
  • Şagirdlər qeydiyyat ili üçün etibarlı bir GATE balına və ya UGC-JRF / NET / CSIR-JRF ya da müvafiq sahədə bərabər bir xüsusiyyətə sahib olmalıdırlar.
  • Mühəndislik / Texnologiya ixtisası üzrə bakalavr və rsquos dərəcəsi olan və Mühəndislik / Texnologiya ixtisası üzrə magistr və rsquos dərəcəsindən sonra 5 ildən çox müvafiq iş təcrübəsinə sahib olan tələbələr üçün, Seçmə Komitəsi tərəfindən test balının tələbi ləğv edilə bilər.
  • Yaxşı bir akademik qeydə sahib olan və etibarlı bir GATE balına və ya UGC-JRF / NET / CSIR-JRF / NBHM / INSPIRE-ə sahib olan magistr və rsquos dərəcəsi
  • Mühəndislik / Texnologiya ixtisası üzrə magistr və rsquos dərəcəsi və ya 5 illik BS + MS ikili dərəcə / 5 illik İnteqrasiya dərəcəsi, yaxşı bir akademik göstəriciyə sahib olan Mərkəzləşdirilmiş Maliyyələşdirilən Texniki İnstitutdan.
  • 2 illik magistr dərəcəsi alan tələbələr 8.0 və daha yüksək olan IIT-lərdən (JAM vasitəsilə giriş) hər hansı bir Milli Səviyyə İmtahanına uyğun gəlməyə ehtiyac yoxdur.
  • M.Sc.-də 8.0-dan çox CGPA alan tələbələr İTİ Mədrəsələrinin Elm Bölmələrində birbaşa doktorantura qəbul edilir. Bölüm səviyyəsində müsahibələrlə Elmlər proqramı.

Fəlsəfə doktoru Humanitar və Sosial Elmlərdə

  • Müvafiq intizam üzrə magistr və rsquos dərəcəsi / ikili dərəcə və ya ona bərabər tutma və UGC & ndash NET və ya JRF / CSIR-JRF / GATE Skoru və ya müvafiq sahə və ya GRE (HTRA olmayan) kimi beynəlxalq səviyyəli aspirantura qəbul imtahanı üçün cari il üçün qəbul edilə bilən puan və ya bərabər kvalifikasiya.
  • Mühəndislik / Texnologiya ixtisası üzrə magistr və rsquos dərəcəsi və ya 5 illik BS + MS ikili dərəcə / 5 illik inteqrasiya dərəcəsi, yaxşı bir akademik rekordla Mərkəzləşdirilmiş Maliyyələşdirilən Texniki İnstitutdan.
  • Ən azı dörd il müddətində hər hansı bir peşə fənni üzrə bakalavr dərəcəsi və ya ona bərabər tutma və ya yaxşı bir akademik qeyd ilə magistr dərəcəsi və ya müvafiq bir fəndə bərabər tutulma.
  • GATE / CAT / UGC-JRF / NET / CSIR-JRF və ya ekvivalent və ya GMAT / GRE (HTRA olmayan) kimi beynəlxalq səviyyəli aspirantura qəbul imtahanı kimi milli səviyyədə imtahanlarda iştirak etmək.
  • Yuxarıda göstərilən imtahan əvəzinə ən azı 5 illik rəhbərlik təcrübəsi. (Bu bənd yalnız HTRA olmayan namizədlər üçün tətbiq olunur)
  • Yaxşı bir akademik göstəriciyə sahib olan Mühəndislik / Texnologiya üzrə magistr dərəcəsi və ya müvafiq bir fəndə Mühəndislik / Texnologiya Araşdırması ilə magistr və rsquos dərəcəsi Milli səviyyəli imtahanlarda iştirak etməkdən azad edilir.
  • MBA və ya Mərkəzləşdirilmiş Maliyyələşdirilmiş Texniki İnstitutdan (CFTI) 8 və yuxarı CGPA ilə 2 illik PG diplomuna sahib olan namizədlər Milli səviyyəli imtahanlarda iştirak etməkdən azad edilirlər.

Müharibə yırtılmış bir dünyada Hələbi tapmaq

Suriyadakı Hələb ətrafındakı daxili müharibəni xəritədə göstərə bilməkdən dərin xəyal qırıqlığı və qarşıdurmalardakı qruplaşmaları xəritəyə salmağın mümkünsüzlüyünü birləşdirən və beş illik vətəndaş müharibəsində vətəndaş cəmiyyətinin dərin narahatlıq verən sabitləşməsinin həqiqi istismarı mümkün olmadığı. xarici aktyorlar, Suriya hökuməti tərəfindən olduğu qədər atəşkəs müzakirəsi və ya həm davam edən qaçqın axını yaratmış həm də bölgədəki vətəndaş cəmiyyətini məhv edən bir qarşıdurmaya sivil bir həll yolu tapma qabiliyyətinə inamını itirmişdi; həm də güc tarazlığı. Münaqişəni və qeyri-insani şiddətə köklənə bilməməyimizdən nə qədər inciyiriksə, o qədər şiddətləndi və bir ölkə olaraq yenidən mövcud olmaqdan uzaqlaşdı.

Hər hansı bir müharibə teatrının bir xəritədə uyğunluğu təmin etməsi son dərəcə çətindir və bir & # 8220; müharibə dumanından & # 8220; hərbi münaqişələrin qarışıqlığındakı buludlu təcrübəni təsvir etmək üçün danışır. Ancaq xüsusilə Hələb şəhərini məhv edən dərəcədə satın almağın çətinliyi; xüsusilə şəhərin və Hələbin sakinlərini və qaçqınları hədəf almanın xəritələşdirilməsi və ya təsəvvür edilməsi çətinliyi ilə uyğundur. şəhər. Son aylarda davamlı hava bombardmanında olan xərclərin təsvir edilməməsi, sənədləşdirilməməsi və ya buna cavab verilməməsi, əhatə dairəsini demək olar ki, qəbul etməyən bu qədər artan məhv qarşısında etik məsuliyyətdən imtina kimi görünür. Mülki insanlara qarşı hava hücumlarının dəhşəti mühasirədə olan bir şəhərin dünyadan təcrid olunduğu üçün şəhərin üsyançılar tərəfindən işğal olunmuş bölgələrindəki məktəblərin və xəstəxanaların hədəf alınaraq məhv edilməsinə səbəb oldu. Hələbdəki üsyançı qüvvələrin davamlı birləşməsi zamanı istifadə olunan xəritələrə və planlara girişimiz olmadığı müddətdə bölgənin azalan bölgələrinin ekran görüntülərini izlədik & # 8220rebel Forces & # 8220held & # 8221. 8221 aylar içində bu görüntülər, müxalifət qrupları ərazisi üzərindəki sərt tutmanın bu qədər saxta imkanlarını genişləndirmiş kimi, xalqın səhiyyə və sosial qurumlarının dağıdılması ilə birlikdə yer üzündə baş verən insan hüquqları faciələrindən uzaqlaşır. Ətrafdakı şəhərdəki əzablar, ölümlər, qaçqınlar və ya dağıdılmış binalar barədə aydın olmayan məlumatlarla ərazini müharibə tarazlığının ən aydın göstəricisi kimi xəritələyirik, lakin davam edən bombardman və məhvin miqyasını və miqyasını görməməzlikdən gəlirik; # 8220 qaraldı & # 8221 & # 8211

& # 8217; lakin şəhər ağlasığmaz davamlı hücum altında yıxıldı.

Xəbər tel mənbələri, son aylarda, şübhəsiz ki, güclü bombalanan şəhərdə tutulan bu bölgələrin miqyasını & # 8220 xəritəyə & # 8221. Ancaq getdikcə daha çox bir gedişlə aparılmış bir döyüş hakimiyyəti və ya bir döyüşə nəzarətin olmaması; ancaq bir quru müharibəsi kimi göstərildi və şəhərlərin hərbi bölgüsünü aktyorların iztirabları və ya səhv xarakteristikaları ilə uyğunsuz göründü. müharibə və Əsəd rejiminin keçmiş mədəni paytaxtını və iqtisadi mərkəzini dağıtmaq üçün xarici yardım müraciət etdiyi məhdudiyyətlərin olmaması, sanki uzun müddətdir ki, İŞİD və İslam Dövləti və bir media blitsi, Hələbdəki döyüşü Bəşər Əsəd tərəfindən öz xalqına qarşı hərbi qüvvələrin artmasında müəyyən bir məqamdan daha çox, İŞİD-lə bir mübarizə olaraq göstərməyə çalışdı.

Hələbə hava hücumları hələ 2012-ci ilin iyulundan başlamış olsa da, Rusiya bombardmançı təyyarələrinin 2016-cı ilin iyulundan etibarən binaları və humanitar tədarükü intensiv şəkildə hədəf almağa başlayan hücumlarının artması. Son Amerika prezident seçkilərimizin fars dövründə idik. Suriya müharibəsinin xəritələrini qəribə bir şəkildə izlədik, şəhəri şəhərin çox rəngli bir bölgəli bölgə kimi təsvir edərək, sürüşkən suverenlik xəritəsində durğunluq nöqtəsi kimi, beş fərqli qüvvənin göründüyü bir mərkəz nöqtəsi qədər. buynuzları kilidləmək. Bu qeyri-şəffaf rənglərin zəifliyi silinir və Microsoft Paint ilə bu qədər dərin bir zülm edilir. Bunu etdiyimiz zaman, üsyançı qüvvələrin əlindəki daralan yaşıl ərazilər, sözdə Suriyadakı vəziyyəti təsvir etdiyindən, yalnız önümüzdəki aylarda artmaq istəyən əzabların güclənməsini göstərmək cəhdində uğursuz ola bilərik. Getdikcə cismsizləşən modada 8221.

Rəng qatlarını izləyərkən, ziddiyyət səviyyələrini empirik bir xaricdən xaricə çıxarmağa çalışarkən, & # 8220 çəkmələrin yerə qoyulmaması siyasətini əks etdirdik və evlərin dağıdılması, kütləvi gedişlər ilə hesablaşmırıq. şəhərdəki humanitar yardım və məhv edilmiş infrastruktur və insan xidmətləri hədəf alan sakinlərin. Müharibə şəraitində olan bir şəhəri ayrı-seçkiliklə ayırdığımız təbəqələr, maraqlı kamuflyajında ​​olduqca dəhşətli pastel palitrasında dəhşətli insan xərclərini gizlətməyə hazırlaşdı, sanki dost bir həll yoluna ümid bəsləmək üçün, ancaq mülki həyatın, xəstəxanaların məhv olmasını silmək , yaşayış yerləri və ya qida və Hələb qalası ətrafında bir ada olduğunu düşünən şəhərin açıq yaşıl üsyançıların nəzarətinə alındığı bölgələrə gəlməyə cəhd edən ehtiyaclar.

1 noyabr 2016 / Kami888

Hələb & # 8217s haqqında məhdud məlumatlara görə hava hücumları və bombardmanlar nəticəsində məhv davam edir, insan xərcləri dərəcəsi onun məhv edilməsi tutarlılıqla təmin etmək getdikcə çətinləşdirir. Bu uyğunluğun olmaması bəlkə də iyirmi doqquz milyonu gözüaçıq olan beş yaşlı Omran Daqneeshə və bir qədər dayanıqlı şəkildə baxdığını və qanlı əlinə baxdığının faciəvi şəkildə qan içində olan üzünə baxaraq vurmağa vadar edir. təmizlənmiş tibbi xidmətin bir mühiti kimi göründüyü qədər yaşadığı şiddət ssenarisi, qanla bulaşmış üzü təcili yardım təcili yardımının təmiz narıncı yastıqlarına ziddir. Omranın Hələb kontekstində olduğu kimi döyüş sahəsindən təcili tibbi yardım vasitəsinə köçürülməsi onu yalnız kontekstinin dəyişməsindən deyil, ümid əlaməti olduğu təqdirdə oturduğu nəzarətli bir təcili yardım maşınında olma şokundan keçirdiyini göstərir. Təcili Tibbi Yardım Xidmətinin tibbi və klinik baxımının nəzarət altındakı kontekstini və mühasirədə olan şəhərin dağıntılarını birləşdirə bilməməsi və ya çətinlik çəkməsi, nəzarət altında olan bir mühitin demək olar ki mənfi görüntüsüdür: Hələb Media Mərkəzi tərəfindən yayılan görüntü, təcili yardım xidmətləri ilə mühasirədə olan şəhərin dağıntıları arasında hər gün mülki şəxslərin hədəf alındığı bombaların hücumu arasındakı uyğunsuzluq, beləliklə kasıb Omranın təəccüblü görünüşü Hələbin davamlı hava bombardmanının hərbi cinayətində öz aciz qalmağımızın əvəzi kimi görünür. # 8217 binaları, səhiyyə təminatçıları, xəstəxanalar və sakinlər.

Görünüş manipulyasiya edirsə və Hələbdəki başqa bir yazıya əlavə etmək çətindirsə, gücünü əlinə toxunan uşağın çalışdığı müddətdə baş zədəsini götürə bilməməsi arasında hiss etdiyimiz uğursuzluqdan qaynaqlanır. təcili yardım işçisi tərəfindən təcili yardımın yeni mühitinə aparıldıqdan sonra ailəsinin itkisini işlətmək. Görünüş o qədər cəlbedici idi ki, Facebook-da bütün dünyada çox geniş şəkildə paylaşıldı, çünki Hələb zorakılığından qurtarılan bir uşağın kollektiv olaraq yaxşılıq emblemini axtardıq və 9 milyon Facebook istifadəçisi qırılan pəncərələri aşmağa çalışdı, məhv edildi binalar və Hələb vətəndaşlarının yaşaması üçün incə ümidlər, cavab verə bilmədiyimiz qeyri-insani yollarla getdikcə daha çox hədəf alındı.

Çünki Suriyadakı Vətəndaş müharibəsi üçün belə, şəhərin bombardman edilməsində misli görünməmiş miqyasda hər hansı bir tutarlı satın alma çatışmazlığı varsa, bir uşağın ailəsi itirildikdən sonra xilas olması bir uşağın sağ qalmasına imkan verdi. beş yaşındakı Omran Daqneeshin qlobal olaraq sosial mediada dolaşan qanlı üzündə, nəhayət, Suriyanın Vətəndaş müharibəsinin bir üzünü və şəhərin dəhşətli məhvinə qarşı bir yer tapdı. Doğrudan da, şərqi Hələbdəki səhiyyə xidmətinin faktiki doğaçlama ayarları & # 8211

Thaer Mohammed / AFP / Getty Images

Bombaların məhəllələri vurmağa davam etməsi və canlı və ölülərin lazımi tibbi vəsait çatışmayan təcili yardım otaqlarında bir-birinin yanında yerləşməsi ilə davam etdi. Tibbi yardım və ya imkanın olmaması, Bəşər Əsədin, silahlı olmadığı təqdirdə üsyançı qüvvələrin suverenliyini ayırmaq iddialarını tanıyan yerli barışıq üçün Birləşmiş Millətlər Təşkilatının təklif etdiyi son təklifi rədd etdiyi kimi “Milli suverenlik”, üsyançı qüvvələrin tutduğu & # 8221 ərazilərinin son günlərdə irəliləyən rejim qüvvələri arasında sıxışmış orta əsr istehkam qalası ətrafında əyləşən kiçik bir bölgəyə büküldüyü üçün artan hərbi basqınların son oyununu dəvət etdi.

Hələbdəki ailəsinin evinə edilən hava hücumundan tək xilas olan Omranın sərt şəkildə qanlı üzü xəyal kimi görünürdü, ancaq ölənlərin şəkillərinə möhlət verildi və təcili yardım maşınına aparılaraq təcili yardım stansiyasına aparıldı. Hələb dəhşəti gələcəyin vədəsi kimi görünürdü. Hələb Media Mərkəzi tərəfindən yayımlanan görüntü faktiki mübarizəyə az istiqamət vermişdi, amma Omramın aydın nəqliyyatının ziddiyyəti, üzü və çamur və qanla örtülmüş köynəyi təhlükəsizliyə möhlət verməkdən daha çox təklif etdi. ölü uşaqların görüntüsü: təcili yardım maşınında oturmuş, qanlı başını parmaklayan, ailəsi və müharibə şəraitində olan bir şəhərdəki binanın bombalanmasından köçmüş tibbi dünya ilə qəribə bir yanaşma təmin etmişdi. xəritə. Uşağın Qərb təhlükəsizliyi mühitinə gəlməsi, demək olar ki, bir uşağı məhv olmaqdan xilas etməyin vacibliyi şəklinə bənzəyirdi və hava hücumlarının Hələbin şərqindəki dörd xəstəxanaya enəcəyi və hədəf almağa davam edəcəyi üçün qəribə bir ümid qabiliyyətini qorudu. mülki şəxslər.


İqlim Dəyişikliyi Dəhşəti: Atlantikada Qarın Axın Bombalarının açılması

Hava bülletenləri ilə oyanarkən özünü dünyaya yönəltməyin əsas yolunu təmin etdiyi bir dövrdə belə, bomba siklonunun 4 yanvar 2018-ci il tarixində səhər erkən saatlarında ABŞ-ın şərq sahilləri boyunca gəlişi müəyyən dərəcədə əmr verdi sürpriz Cihazlarında siqnalları olmayanlar üçün küçələrdən axan və çaylardan yüksələn ulayan küləklər arktika havası və qar yağışlarının gəlişinə dair atmosferik bir xəbərdarlıq etdi və çox hissəsindəki magistral yollarda & # 8220bəyazlıqlar & # 8221 adlı bir şey yaratdı. trafiği iflic edən və infrastrukturumuzun çox hissəsindəki həssas tarazlığı xatırladan şərq dəniz dibi.

Qərbi Atlantikaya bir alçaq təzyiq sisteminin gəlməsinin təsiri, ekstratropik siklonun Yeni İngiltərədən köçürülməsiylə istiliyin azalmasına və qar yağışının yağmasına səbəb olan xalqlar arasında şəlalə edən təsirlər yaratdı və şərq sahillərində qarları dənizdəki hava pozğunluğu. & # 8220 bomba siklonu diqqətəlayiq səslənsə də, həqiqi partlayış, bəlkə də Atlantik üzərində gözündə hiss olunmadı & # 8211

& # 8211Basma kimi bir təzyiq partlayışı kimi sahillərin çox hissəsində ulanan küləklər arasında qar yağışı səpələndi, əksinə qarın yağışının bu qədər sürətlə yaratdığı millət arasında balanssız paylanmasında. & # 8220hava bombasının siklonik küləkləri lokallaşdırıla bilmədi: təsiri arktik havalar tərəfindən soyudulmuş yağış partlamasına başlamaq idi və iqlim dəyişikliyi dövründə quru ilə dəniz arasındakı həssas əlaqəni xatırladırdı. Tennessee və ya Ohio-ya qədər, ölkə daxilində toqquşan hava kütlələrinin təsirlərini hiss etməyə hazırıq.

Bomba dəniz səthi və hava istiliyinin uyğunsuzluğunda dərin bir okean narahatlığı yaratdı və sanki getdikcə bərabər olmayan qar yağışının bir dövrünü açan kimi görünən bir bomba kimi qarın millət arasında paylanması artan dengesizliği tetikledi. Atlantik üzərində partlayaraq şərq sahillərindən uçan qar yağışı göndərdi & # 8211

& # 8211, ölkənin çox hissəsində qar və buz səviyyələrinin dərin bir bərabərsizliyinə səbəb olan yollarda, millətin çox hissəsinin qərb əyalətlərinin təəccüblü şəkildə qardan azad olduğu, getdikcə nadir hallarda bir neçə nöqtədə nadir hala gəldi.

Bomba siklonu, şərq sahilində və Meksika körfəzində geniş bir səthə yayıldı, çünki qaz və neft spekülasyonlarına açıq olan ərazilər gözlənildiyindən çox böyük bir zərbə aldı və ekstremal hava şəraitinin gəlməsinə dair suallar doğurdu. sistemlər dəniz səthində istilik artdıqca: Körfəz axınındakı kink, qasırğa küləklərinin təsiriylə dənizlər inanılmaz dərəcədə fırtınalı olanda, şimal qütb havasını yudumlayan və şərq sahilində qar yağışının buludlarını yayan bir fırlanma meydana gətirdi. Bomba siklonu böyük bir fəlakət olmadı, ancaq hökumətin qərar verdiyi xarici kontinental şelfdəki dəniz sahillərində dəniz dibində yığılmış mineralların xəritələşdirilməsinin bir çağırışı kimi görünür & # 8220federal torpaqlar & # 8221 birbaşa idarə etdiyi üçün icarəyə də başlaya bilər.

Dəniz Rüzgarlarından Yüksələn Yağış Sütunu, 2-4 Yanvar / Ryan Maue


Böyük məlumatların böyüməsi sənayelər və akademik sahələr üçün çətinliklərlə yanaşı, imkanlar da təqdim edir. Mürəkkəb iş modelləri, yüksək dərəcədə ölçeklenebilir sistem və yenidən qurulan hardware və proqram sistemləri daxil olmaqla müxtəlif sistemlərin / platformaların dizaynı və təhlilinə daha yaxşı məlumat anlayışları, mürəkkəb nümunələr və qiymətli proqnozlar vermək üçün yığılmış məlumatlar vaxtında çıxarıla, işlənə, təhlil edilə və bildirilə bilər. , həmçinin simsiz sensor və aktuator şəbəkələri. Böyük məlumat analitikasının əsas blokları bunlardır:

Böyük məlumat təfəkkürü, yalnız işin təşkilati məlumatlarla əlaqəli mədəniyyətini deyil, eyni zamanda böyük məlumat layihələrinin təşəbbüsü, komanda formalaşdırılması və ən yaxşı təcrübələri də əhatə edən həyəcan verici bir sahədir. Hesablama platformaları və alətləri, mürəkkəb və dəyişən mühitlərdə məlumatların anlaşılmasına imkan verən adaptiv mexanizmlər təklif edir. Alqoritmlər və analiz metodları real problemlərin bir çox həll yolunun təməlidir. Verilər və məlumat rəhbərliyi və sosial məsuliyyət, məlumatların istifadəsini və iş həlllərinin sosial qəbulunu birbaşa təsir edir.

Bu & ampldquoBöyük Veri & amprdquo-da İnkişaf etməkdə olan Yaxınlaşmalar və İnkişafa dair Xüsusi Sayı mürəkkəb iş modelləri, son dərəcə ölçeklenebilir sistem və yenidən yapılandırılabilir hardware və proqram sistemləri və hesablama şəbəkələri dizaynı üçün ortaya çıxan yanaşmalara və arxitekturalardakı son inkişaflara, dizayn texnikalarına, modelləşdirmə və prototip həllərinə diqqət yetirəcəkdir. böyük məlumatlar dövründə.

Prof. Dr. Ka Lok Man
Dr. Kevin Lee
Qonaq Redaktorlar

Əlyazma təqdimetmə məlumatı

Əlyazmalar www.mdpi.com saytında qeydiyyatdan keçərək bu veb sayta daxil olaraq onlayn təqdim olunmalıdır. Qeydiyyatdan keçdikdən sonra təqdimetmə formasına keçmək üçün buraya vurun. Əlyazmalar son tarixə qədər təqdim edilə bilər. Bütün sənədlər nəzərdən keçiriləcəkdir. Qəbul olunmuş sənədlər fasiləsiz olaraq jurnalda dərc ediləcək (qəbul edildikdən sonra) və xüsusi buraxılış veb saytında birlikdə veriləcəkdir. Tədqiqat məqalələri, icmal məqalələri və qısa ünsiyyətlər dəvət olunur. Planlaşdırılan sənədlər üçün bir başlıq və qısa abstrakt (təxminən 100 söz) bu saytda elan edilməsi üçün Redaksiyaya göndərilə bilər.

Təqdim olunan əlyazmalar əvvəllər çap olunmamalı və başqa yerlərdə nəşr olunmamalıdır (konfrans materialları istisna olmaqla). Bütün əlyazmalar tək kor-koranə araşdırma prosesi vasitəsilə hərtərəfli idarə olunur. Müəlliflər üçün təlimat və əlyazmaların təqdim edilməsi üçün digər müvafiq məlumatlar Müəlliflər üçün Təlimatlar səhifəsində mövcuddur. Simmetriya MDPI tərəfindən nəşr olunan beynəlxalq bir nəzərdən keçirilmiş açıq giriş aylıq jurnaldır.

Zəhmət olmasa bir əlyazma təqdim etməzdən əvvəl Müəlliflər üçün Təlimatlar səhifəsini ziyarət edin. Bu açıq giriş jurnalında dərc üçün məqalə işləmə haqqı (APC) 1800 CHF (İsveçrə frankı) təşkil edir. Göndərilən sənədlər yaxşı formatda olmalı və yaxşı İngilis dilindən istifadə edilməlidir. Müəlliflər MDPI-nin İngilis redaktə xidmətindən nəşrdən əvvəl və ya müəllif düzəlişləri zamanı istifadə edə bilərlər.


Varis: Ümumi

Laird & amp Co. The Scobeyville, NJ-nin icraçı vitse-prezidenti və qlobal səfiri Lisa Laird Dunn deyir ki, George Washington-a xidmət edən bir ailə biznesinə rəhbərlik edən doqquzuncu nəsil olduğunuzda, onu bağlayan biri olmaq istəmirsiniz. , şirkət Amerikanın ən qədim distilləçisi və koloniyaların Birləşmiş Ştatlar olmasından əvvəl bəri zövq aldığı Amerika orijinal bir içki olan applejack və alma brendi istehsalçısıdır.

Laird & amp Co. ölkənin ən qədim ailəyə məxsus müəssisələrindən biridir. Rəsmi quruluş tarixi 1780-ci ildə ABŞ-ın 26-cı ən qədim ailə biznesi olmasına baxmayaraq, William Laird Jr. 1698-ci ildə almaları spirtli içkilərə damıtmağa başladı. Şirkət 1933-cü ildə hətta Qadağadan xilas oldu, Distillə etmək üçün Qadağan Qanununa əsasən 1 saylı Federal İçki Lisenziyasını aldı. dərman məqsədləri üçün alma brendi.

Gələcək nəslə təzyiq göstərmək, səkkizinci nəsil CEO Larrie Laird və qızı Lisa'nın işlədiyi şəkildə deyil. Lisa tək uşaq olmasına baxmayaraq, Larrie heç vaxt şirkətə qatılmaqda israr etmədi. Həm Lisa, həm öz övladları Gerard ya da Laird Emilie'yi nə vaxtsa vəzifəsini alması üçün təzyiq göstərməyəcək.

Heyvanlar, avtomobillər və spirt
Ehtiraslı bir heyvansevər olan Lisa, əvvəlcə baytar olmağı planlaşdırırdı, amma kollecdə fikrini dəyişdi.

“Bir elm sahəsi üzrə ixtisaslaşdım, amma tədricən baytarlıq məktəbi illərində keçmək istəmədiyimi anladım. İqtisadiyyata keçdim və işə, bəlkə də Nyu-Yorka və reklamçılığa getməyə və ya buraya gəlməyə qərar verdim. Burada yaz işləyirdim və tarix və mirasla başa düşdüm, niyə başqa bir şey etmək istəyirəm? ”

Atası Larrie, bir gənc olaraq şirkətə qatıldı və təxminən 20 ya da 21 yaşına qədər qaldı. “Mən bir neçə ildir litseydən kənarda idim və kollecə getməməyə qərar verdim. Evləndim və bir övladım var idi [Lisa], amma şirkətdən ayrıldım, çünki onlar kifayət qədər ödəmədilər və daha çox pula ehtiyacımız oldu ”deyir.

Təxminən beş ildir avto yarışlarında çalışdı, şassi düzəltdi, bəzi uydurma işləri gördü və bir az özü peşəkar şəkildə yarışdı. Ancaq ailə firmasının Virginia əyalətindəki bir problem onu ​​geri qaytardı.

"Qardaşımdan zəng gəldi ki, düzəldin gedin." Larrie deyir ki, böyük qardaşı John Evans “Jack” Laird Jr.

“Əllərini çirkləndirmədi. Mexanik olaraq başlamağa meylliyəm və əllərim çox çirklənir, - Larrie gülərək deyir. Problemi həll etdi və xeyirdə qaldı.

Lizanın oğlu Gerard James Dunn III, ailə biznesinə qoşulmaq üçün heç bir təzyiqə ehtiyac duymadı. G10 üzvü gənc yaşlarından istədiyinin olduğunu bilirdi.

“Yaya orta məktəbdən əvvəl nağd pul qazanmaq üçün başlamışdım. Döşəmələri, təmizlik maşınlarını və s. Süpürməyə başladım ”deyir. İki dostu həmin yay onunla işləyirdi, lakin növbəti yay qayıtmaqdan imtina edir. Bununla birlikdə Gerard, getdikcə daha çox maraqlanır və lisey və kollec yolu ilə şirkətə duyğusal olaraq sərmayə yatırırdı.
“Larrie məni oturdu və əyani işə qoşulmağın olub olmadığını soruşdu və mən də dedim. Təzyiqsiz. Mən sadəcə istədim ”dedi. Əməliyyat meneceri adını alan Gerard, anasından və babasından bacardığı hər şeyi öyrənir və eyni zamanda onlara rəqəmsal dövrdə marketinq haqqında öyrədir.

George Washington burada içdi
Laird & amp Co. köklərini 17-ci əsr Şotlandiya ilə əlaqələndirir. Alexander Laird, 1678-ci ildə Yeni Dünyaya səyahət edən ilk ailə üzvü idi. Oğlu William Laird Sr.-in onunla birlikdə gəldiyinə və birinin ya da hər ikisinin köhnə ölkədə Scotch viski damıtıcısı olduğuna inanılır. William Laird 1698-ci ildə N.M.-nin Monmouth County-də yerləşdi və bölgədəki ən çox məhsul olan alma damıtmağa başladı.

Texniki cəhətdən, alma brendinə applejack deyilə bilər, lakin zamanla Laird (və digər damıtıcılar) məhsulları fərqləndirmək üçün şərtləri düzəltdi. Laird’s applejack, alma brendi ilə “neytral spirtli içkilərin” qarışığıdır, “Old Apple Brandy” isə əvvəllər istifadə edilən burbon çəlləklərində minimum 7½ il yaşlanmış və digər ruhlarla qarışdırılmamış düz alma brendi. Şirkət ayrıca müxtəlif alma brendi və applejack məhsulları istehsal edir ki, fərqlər yaşlanma və qarışdırma proseslərində olduğu kimi likörün sübut edilməsində (alkoqol tərkibindədir).

George Washington'un 1775-ci ildə Amerika İnqilabı başlamazdan əvvəl Laird ailəsinin brendi ilə yaxşı tanış olduğuna dair dəlillər var. Kiçik William Laird'ın nəvəsi Robert Laird, Colts Neck, N.J.-də bir meyxanaçı idi. - stagecoaches üçün populyar bir dayanma nöqtəsi və Vaşinqton bir yerdə Laird’in alma brendini dadmışdı.

Washington-un gündəliyindəki yazılar "kiber ruhları" ndan bəhs edir və 1760 ətrafında Laird ailəsinə reseptlərini istədi. Xahişlə əməl etdilər. Bu vaxt, İnqilabi Müharibə başladıqdan sonra Robert Laird və qardaşı Richard Vaşinqtonun rəhbərliyi altında əsgər kimi xidmət etdilər və ailə qoşunları applejack ilə təmin etdi. General Washington və zabitləri William Jr.-in oğullarından biri və Robert və Richardın əmisi olan Moses Laird-in evində qonaq oldular. Monmouth County bölgəsində Vaşinqtonun bələdçisi kimi fəaliyyət göstərən Musa, şirkətdə iştirak edənlər siyahısında deyil, lakin Larrie və Lisa gülərüz bir şəkildə “Ümid edirik ki, o, elma ceketinə xidmət etdi!”

Robert Laird 1780-ci ildə “Köhnə Apple Brandy” sinin ilk ticarət əməliyyatını qeydə alanda müharibə hələ də davam edirdi, bu səbəbdən də şirkətin quruluş tarixi həmin ildən başlayır. Ancaq ailə açıq şəkildə ən azı 20 il əvvəl ruhları dağıdırdı.

Amerikalı köçkünlər 1820-ci illərdə qərbə doğru irəlilədikcə, applejack də inkişaf etdi. John Chapman, the preacher who became known as Johnny Appleseed, rose to fame for giving apple seeds to western pioneers to start a sustainable crop in their new homes. Gospel preacher though he was, he obviously was not a temperance advocate, because records show he also taught his congregants how to make applejack, according to Lisa.

Laird archives for the Civil War era are very sketchy, but they do show that by the mid-1800s, an Illinois saloonkeeper by the name of Abraham Lincoln was serving apple brandy for 12 cents a half-pint. It’s not clear if it was Laird’s product, but apple brandy definitely was on Lincoln’s drink menu.

Today, Laird & Co. has 34 employees and two locations: the headquarters in New Jersey and a distillery in North Garden, Va., about 10 miles southwest of Charlottesville. Since the mid-1970s, all Laird’s apple spirits have been distilled there. The lush Shenandoah Valley has many more robust apple orchards than New Jersey, where much of the farmland was sold and cleared for development over the years. Laird buys its apples —Winesap, Delicious, Granny Smith and more — from other farmers. The aged product is then blended to ensure a consistent flavor from batch to batch.

“We use ugly apples” — those deemed not attractive enough to sell in supermarkets — says Lisa.

Once in barrels, the product moves from Virginia to New Jersey for blending, bottling and distribution or, sometimes, for additional aging if the Virginia warehouse gets too full. In New Jersey, the company also blends, bottles and distributes a variety of non-apple spirits under contract for other brands, and for brands it has bought that are not sold under the Laird name.

Prohibition and changing tastes
The second Robert Laird — grandson of the first — was at the helm of the company in the early 20th century and died shortly before Prohibition began. His nephew and heir apparent, Joseph Tilton Laird Jr. (Larrie’s grandfather), closed the company down at the beginning of Prohibition and went into banking instead, becoming the president of Freehold (N.J.) National Bank.

But Joseph’s two sons, Joseph Tilton Laird III and John Evans Laird (Larrie’s uncle and father, respectively), soon reopened it, producing non-alcoholic apple products such as cider, juice, apple soda and applesauce, until a stroke of good fortune positioned the company to survive.

“Two years before the end of Prohibition, we got a license from the federal government to produce apple brandy for medicinal purposes, for the armed forces overseas,” says Larrie. As a result, when Prohibition ended, the Lairds had some product aged two years already and could get back into the marketplace quickly.

There was another brief hiatus during World War II when Laird’s New Jersey distillery was shifted into wartime production of apple pectin (a preservative) and other necessities for the war effort. The company otherwise continued to thrive, relatively unchanged, well into the late 20th century. But by then another, more insidious occurrence was threatening its future: Consumers’ tastes were shifting away from brown spirits. Applejack was the domain of the “shot and a beer” crowd in the workingman’s corner bar, not the nascent craft cocktail scene increasingly preferred by young affluent professionals.

“It used to be strictly blue-collar, but now it’s more upscale,” Lisa says of Laird’s brand, attributing its resurrection to “lots of Millennials and craft cocktails.

“The brand was kind of stagnant, as most brown spirits were, but now suddenly there’s a new appreciation of brown spirits like bourbon.” That movement helped build up the brand again: What grandpa drank as a shot is now beloved by 25-year-olds who pay $25 for craft cocktails using it, says Lisa.

“Bartending is now a profession again. It had been looked upon as a part-time job, not a career. Now it’s back to fresh juice, fresh cocktails. If you look at books [published] prior to Prohibition, applejack is in a lot of those recipes.”

The definition of “craft,” however, is somewhat elastic, and there’s controversy in the industry about it. The American Craft Spirits Association defines a “craft distillery” as one that produces fewer than 750,000 gallons per year is independently owned and operated and is transparent regarding its ingredients, distilling, aging and bottling. But quite a few boutique small-batch brands that meet those criteria are quietly owned by major corporate entities.

“Some should give up that title,” says Larrie dryly.

Laird & Co. is in the same situation: By production criteria, it qualifies as a craft distillery, but corporately it doesn’t, says Larrie.

Many Lairds, few distillers
Of the 67 descendants of William Laird Jr., only 12 have been part of the business. That may someday become 13 if Lisa’s daughter, Laird Emilie, eventually joins. She’s currently still in college and, while not ruling out a future at Laird & Co., wants to work somewhere else first. That’s her own choice, says Lisa. She’s assured her daughter that she doesn’t have to join the business unless it’s really a passion.

Also working at the company now is ninth-generation member John Evans Laird III, Lisa’s cousin, who is executive vice president and is in charge of finance. His father, Jack, was Larrie’s much-older half-brother.

Although the company has often employed non-family members in key positions, a Laird has always been at the helm. Larrie, an octogenarian, is actively involved every day.

“For all intents, Lisa is COO and I’m CEO,” he says.

“He’ll never retire,” adds Lisa.

“An apple a day keeps the doctor away. I just take mine in a more concentrated form,” Larrie quips back.

Laird & Co. was a publicly traded company from 1936 to 1973. Larrie assembled a team of investors to take the company back to private in 1973 and, in 1993, the family bought out those investors.

“That was major decision for John, Larrie and I to make. We had to mortgage everything we own to do it, and I had to decide, “Is this what I want to do?’ ” says Lisa. Her husband, Jerry Dunn, is not involved in the company he provides videoconferencing and communication services to businesses.

The business has a small board, all family: Lisa, Larrie, John and his son and daughter, John Evans Laird IV and Roxanna Laird. Lisa’s mother, Rose Marie, is secretary and John’s wife, Patricia, is assistant secretary. They’re not officially on the board, but they attend meetings and take notes. There’s no formal family council everyone is close by, so if there’s something to discuss, they simply discuss it, say Larrie and Lisa.

Currently, the company is 50% owned by Larrie and Lisa, and 50% by John and his family. Future ownership will pass through irrevocable trusts.

“You have to be inventive,” acknowledges Lisa. “A family business is not easy to pass down to the next generation.” Although Larrie generally shies away from consultants, they needed financial advice for transition planning and used a consultant to set up the trust plan.

Spirits in a man’s world
Over the history of the company, there were times when women stepped forward to save it. Lisa’s grandmother Mabel, who had worked at the company, ran it after the sudden passing of her husband until Jack was ready to take over. Mabel and Lisa are the only female family members to have held a leadership role, but one Janice Custer was vice president of production for 30 years until her retirement in 2018. Although not a Laird family member, she is a descendant of the famed Civil War general.

But Lisa, as global brand ambassador, is the first Laird woman to have a role visible outside the company.
“When I first joined, and especially out on the road, there were no other women [in the industry],” she says. But at least in her family’s company, it wasn’t intentional. “With our ancestors, it was never ‘No, you can’t come in.’ No [women] ever made the choice to come into the business.”

Possibly with good reason: Things are better now, but Lisa has dealt with sexism in the industry and quickly learned to hold her own against inappropriate remarks and behavior from men she met while selling or at industry functions.

Into the future
Larrie believes one of the reasons Laird & Co. has survived this long is that leadership of the company has passed down peacefully since Colonial times.

“For one reason or another, members have been interested in the business from generation to generation. There’s no formula it’s not always father to son, there’s nephew and sideways movement. But I’m not aware of any time that the company was in danger of not continuing. Everything is fuzzy before Prohibition — that was a horrible time for the industry — but there never was a chance that it wouldn’t continue.”

There were disagreements, to be sure, but no battles of major consequence, he says. Today, both he and Lisa acknowledge butting heads — sometimes hard — but their disagreements are around policy, product, processes or promotion, not about power.

Lisa drove the repackaging and repositioning of the company’s products, introducing a 12-year-old apple brandy in 1999 and embracing new upscale bottle and label designs in 2005 to replace packaging that had been designed in the 1950s and only slightly tweaked in the 1970s. All the products were repositioned up-market. The company provides a laminated bartender guide with recipes for both classic and modern artisan cocktails.

Gerard agrees that upscale is the place to be. “The value brand market is shrinking every day,” he says. He would even consider moving into other high-quality spirits like bourbon or rye, but he also doesn’t want to stray too far from the brand’s history and heritage.

For now, he’s focusing on technology to be competitive. Often a bone of contention between generations in family businesses, going digital isn’t a wedge at Laird & Co.: Larrie and Lisa are more than content to let Gerard take that lead.

“I still have a flip phone,” says Larrie.

Even as Gerard prepares to take the company further into the future, he’s always conscious of the past.

“For me, it’s the history,” he says. “I’ve been inspired by stories of George Washington, and you can just feel the aura that’s here. Nobody has this history. I would have been foolish not to join the business.”

His mother and grandfather certainly will drink to that!

Hedda Schupak, a frequent contributor to Family Business, last wrote about U.S. Lumber Co.

Laird & Co. Again Answers the Nation’s Call

In the time between our first interview with the Laird family and publication of this article, the COVID-19 pandemic hit the United States — especially New York and New Jersey — with a vengeance. Along with dire shortages of personal protective equipment for medical personnel and first responders, hand sanitizer also is in short supply. Laird & Co., along with many other spirits makers, stepped in to fill the void.

During World War II, Laird & Co. used its apples to produce pectin needed to preserve the troops’ rations. Last March, the company quickly ramped up to begin producing hand sanitizer.

“Because we have ethanol alcohol, we can produce hand sanitizer,” says Lisa Laird Dunn, executive vice president and global ambassador. It wasn’t quite as easy as flipping a switch, because the FDA kept changing its guidelines, and also because the ethanol had to be adjusted so it couldn’t be consumed. Otherwise, the sanitizer would have been considered — and taxed as — an alcoholic beverage. To make matters more complicated, one of the largest refineries creating isopropyl alcohol (the kind used for medical purposes and a potential additive) had a fire and caused a worldwide shortage.

Lisa finally located an additive product called Bitrix, a bitter-tasting agent that discourages anyone from drinking the finished sanitizer. It’s highly caustic in concentrated form, and employees must be covered head-to-toe and wear industrial masks to work with it.

Laird & Co. still needs to continue making its regular products, so not all production has changed over to hand sanitizer, but by mid-April the company had produced 20,000 gallons of sanitizer. About 30% of that was donated to first responders and health care providers. The rest is being sold to various governmental organizations such as the Port Authority, the U.S. Post Office and the state of New Jersey, where Laird’s sanitizer is being used at the coronavirus testing site at Kean University in northern New Jersey. Lisa says the company is getting calls from as far away as Baltimore and Boston begging for it.

As much as Laird would love to donate all the hand sanitizer, the company has had to sell some to offset costs, says Lisa.

“Obviously, [applejack] sales are down quite a bit, with restaurants and bars closed. But we still have to support our employees,” she says. The company has kept 100% of its staff.

Employees working on site follow CDC recommendations, including social distancing and mask wearing. Every morning a nurse takes their temperature and asks health questions. Anyone not feeling well must stay home for 14 days.

“We’re doing everything we can for safety,” says Lisa. The owners are also buying the staff takeout lunches from local restaurants.

“We’re trying to support them and also let employees know we’re appreciative. I’m really proud of my group!” Lisa says.

Copyright 2020 by Family Business Magazine. This article may not be posted online or reproduced in any form, including photocopy, without permission from the publisher. For reprint information, contact .

Succession progression

Many of us are aware that more than half of U.S. GDP comes from family-controlled businesses. Yeah, we family business owners are kind of a big deal. We also provide millions of jobs, help give meaning to our family members’ lives, pride ourselves on strong cultures and impact our communities. These things we have in common.

One aspect of business ownership we typically don’t have in common, however, is the transition process between generations. Like snowflakes, no two successions are alike. In some cases, succession may not look like succession at all, but more like distribution (e.g., a third party offers an irresistible sum for the business and the family goes on to co-manage a family office) or evolution (e.g., a first-generation entrepreneur says to her children, “My gift to you is not this business but the gift of entrepreneurship. I’ve built my business. Now go build yours.”).

And, of course, there are those families (like mine) that have participated in the succession of an operating company between generations. Even though each of these transitions is unique, we share many of the same challenges. These challenges are big, and often stubborn. We all deal with concrete topics like succession planning, shareholder agreements and financial training, any of which can foul the well water. But more often it’s the soft stuff that is the hard stuff, like parent-child relations, melding the values systems of families-of-origin and married-ins, and balancing the encouragement of individual pursuits with a sense of collective stewardship for the enterprise.

My family’s journey through three-plus generations has shown that some elements of successful transition have been constant, such as children working in the business during school summers, early-career adults developing a deep passion for the company, and the controlling shareholders running the business like a business. The similarities among successions, however, pretty much end there. The sequencing of events, the leadership and management changes, and — most important — the evolution of governance all vary. Another family business owner and I recently developed an appropriate precept: “There are an infinite number of ways that a succeeding generation can govern the business. The only one of those ways that definitively will not work is the one that the controlling generation develops for them.” The three complete chapters of our family’s journey prove this. Chapter Four (G3 to G4) still has much to be written.

Our first chapter features my grandfather, Harold Yoh. A lifelong entrepreneur, he sold pelts from animals he’d trap near the Ohio farm where he was raised, became the first person in his family to attend college (at The Wharton School, no less) and eventually bought into a tool design business just prior to World War II, soon renaming it the Yoh Company. He transformed the business into a temporary technical staffing company, which today is in the top 1% of U.S. staffing firms. He practiced the entrepreneurial principles of growth, diversification and risk taking. Eventually, he acquired Day & Zimmermann, a diversified technical services business focused on engineering, construction and government contracting. Founded in 1901, D&Z was four times the size of Harold’s eponymous company at the time of the merger. Today the Yoh family continues to own and operate D&Z, and the Yoh Company remains one of D&Z’s core operations. Our 117-year-old business employs 43,000 people and has operations throughout the world.

Harold had many children, but only one, Spike — his firstborn and my father — ever joined the business. Spike spent every summer from middle school through college working for the company. He learned to embody the same business principles his father held, and his business acumen advanced. Chapter One had all the elements of the great American success story.

Chapter Two was not as auspicious. The father and son had a contentious relationship, spawning in part from Harold’s divorcing Spike’s mother and marrying his secretary when Spike was barely a teenager. During the early years of Spike’s full-time career, he felt that “the old man” never had a good word to say about him. Despite this animosity — or maybe because of it — Spike chose to dedicate his career to Day & Zimmermann, eventually committing to acquire it. Harold, however, provided him with little mentorship and few succession plans.

By the mid-1970s, the company had grown to over $100 million in revenue, with an attractive munitions manufacturing business that caught the eye of two large defense contractors. This attention encouraged Harold to cash out and forced Spike to construct a deal that would beat the outsiders’ offers. The father was not interested in facilitating a deal for his son. In a novel double move, Spike orchestrated both a management buyout (by uniting the other key executives and offering them ownership stakes) and a leveraged buyout (by partnering with a bank willing to collateralize the company’s receivables to finance the purchase). Despite their differences, the Yohs struck a deal, and Chapter Two concluded.

Chapter Three, the transition from G2 (Spike) to G3 (my four siblings and me), was an antithesis to the preceding story. In the early 1990s, Spike and Mary, our mom, took us to a Young Presidents’ Organization family business conference, after which we began having routine family meetings to discuss the business. In the mid-1990s, still a few years before Spike would retire, he had the foresight to instruct us children to start meeting formally as a five-some. He knew we would have to get to know each other far better than typical siblings if we were to be an effective ownership group. We recognized a number of metaphorical “hats” that we would wear. At times we would be owners. Sometimes we would be employees. At others we would be just siblings. Of course, the hats frequently overlapped. We also examined our childhood relationships, identified our personality types, and assessed how our individual aspirations jibed with each other’s and with the future needs of the company. The succession soil was tilled.

Still in his early 60s but after two years of deliberation, Spike decided to retire, implementing a succession plan for his oldest son, Hal, to replace him and initiating a stock transfer that would put his five children, with an average age of 33, in control of a $1.1 billion company with 16,000 employees. A main factor in Spike’s decision to hang ’em up at a relatively young age was his observation that too many family business leaders stayed in charge too long, stunting the leadership growth of the next generation. This transition — with many years of deliberate preparation and several best practices implemented — stands in stark contrast to the previous one. In particular, Spike and Hal both consider the succession plan period, during which Hal reported to Spike in a newly created president role, a highlight of their careers.

But this chapter was not complete. Even after org charts are updated and financial transactions closed, generational succession continues. As newbie owners, my siblings and I recognized that our work was just beginning. To facilitate the transition to much younger ownership, we developed and implemented three strategies designed to show our employees, particularly our senior managers, that we were committed to their continued involvement and career progression.

The first of these efforts was a phantom stock program, wherein non-family senior executives earned the ability to participate financially in the appreciation of the value of the business just as the shareholders do, thus aligning our interests. The second was the formation of a board of advisers (BOA), which furnished the CEO and leadership team with feedback and advice regarding financial performance, strategy and talent development. It has provided us with the proverbial “gray hair” experience that such advisory bodies can give — although by now we owners have developed plenty of our own gray hair! The final measure we put in place was a “meritocracy” process whereby we assigned the BOA the role of approving any management promotion involving a Yoh family member. Over the years, the BOA has at times recommended against a family member getting a new job, demonstrating the teeth this process has. These nepotism safeguards are still in place today. We have experienced little voluntary turnover in the executive team, and the company has grown tremendously, poised to eclipse $3 billion in revenue in the near future.

Two of my siblings elected to leave the business during our ownership tenure. Both departures were amicable, even though the siblings were required to sell their stock. One of the stipulations Spike included in our shareholders’ agreement was that a family member had to work at the company to own stock. A common practice among early-generation family businesses, “work to own” ensures that the people in control of the business are intimately familiar with it and committed to its wellbeing, perpetuating the objective to run the business like a business. This owner-operator model can also better promote the interests of the entire ownership group (current and future) by taking a longer-term view, as opposed to non-working owners who might, for example, prefer to maximize personal short-term gains at the expense of growth and stability.

Thus ends our third chapter. Chapter Four, the future succession from our generation to our children, will involve a few important and unique dynamics. The first of these is age. The cousins fall into two cohorts, five of them in their 20s and 30s and six who are 18 and younger. The 25-year age gap from oldest to youngest essentially makes our G4s a generation and a half. Another new dynamic is diversity. This generation not only has been raised in multiple households — with the important influence of married-ins — but also has a wide range of interests, skill sets, and political and religious beliefs. From business research it is known that the best teams are diverse and well-managed, while the worst ones are diverse and poorly managed. Our next generation is currently somewhere in the middle, a collection of smart, passionate individuals with elements of both esprit de corps and independence.

Our efforts to inculcate them with a love for the business have been a work-in-progress. All members of G4 above 16 years old have worked at the company, and one member continues to work there full-time. While this professional exposure has helped build familiarity and connectedness, our initial formal education activities had somewhat of the opposite effect. The efforts entailed several years of renting out conference center board rooms, presenting information-rich PowerPoint slides, and arranging briefings from estate attorneys. We talked about death scenarios and the need for life insurance, as well as the always-fun topic of pre-nups. One older member of G4 described these sessions as being like root canal — you know it’s necessary, but that doesn’t mean it’s not painful. Needless to say, these meetings, which lacked recreational activities, service work, facilities tours or meaningful team building, did not do much to ingratiate the next gen to the business.

What we missed initially — and what many successful multigenerational enterprising families emphasize — was creating collective opportunities for fun and bonding. As one family business patriarch said at a recent conference, “If you really want to be a family in business, you have to be friends, and to be friends, you have to spend time together.” This person, along with several other successful business-owning families, participates in endowed vacations, where the company funds opportunities for owners to spend time together with little more than a light touch of business content. We have recently started to model this approach, focusing more on creating cousin bonding opportunities centered on fun exercises, sporting events and summer recreation. We now allow for more optionality regarding attendance, the objective being that if someone shows up, that person is there of his or her own volition, not because the event was dubbed a “command performance.”

The biggest change we have made in preparing for a fourth generation of ownership was removing the “work to own” requirement in our shareholders’ agreement. We did not want to limit our children’s life and career decisions based on whether or not they’d want to own D&Z. However, we still believe, as our father did, that the company should be governed by those shareholders most closely connected to it. So concurrent to removing “work to own,” we contributed all of our voting stock to a new trust, the trustees of which must be family members who are either executives at the company or serving on its board. Perhaps most unique to our situation, should there not be a family shareholder in either of these roles when a trustee seat becomes vacant, that seat will go to a non-family executive or board member. That’s how committed we are to ensuring the long-term success of the business. We are equally committed to allowing our next generation to decide if they want to join the business or not. We now have the opportunity — and the challenge — of imbuing in them the stewardship ethos required to govern the family enterprise when our generation’s time has passed.

Our company has evolved, as has our governance model. Our current chapter continues to be written our journey continues to unfold. We hope our story helps you and yours along your path. What the world needs is more success in succession. We all are the ones to make that happen.


How to &ldquocalculate&rdquo distance-to-ground of all 18 OSM zoom levels? - Coğrafi İnformasiya Sistemləri

This posting is an annotated bibliography focused broadly on touchscreen and gesture user interfaces, on-line character recognition (a.k.a. dynamic character recognition, a.k.a. pen and touch computing), both hardware and software. It has been a continuing work-in-progress since the 1980s. It includes references on related technical topics I have encountered in my career: for example PDAs/highly-portable computing, cryptographic communications, signature verification, biometric authentication, and digital rights management (DRM). I am posting it as a service to those with interest in the field.

It may also be of special interest to anyone investigating any of the areas of digitizer tablets, touchscreens, character recognition, touch/gesture user interfaces, multi-touch computing, passive and active tactile feedback, touch and proximity sensors, augmented reality, haptics, context-dependent intrepretation of user input, and applications including the same. It covers the time period from approximately 1887 / 1891 (first electronic tablets with "touch" input and a display), through 1914 (first electronic gesture/handwriting-recognition input and user-interface system), to the first handwriting-recognition tablet device connected to a modern electronic computer in 1957 (the "Stylator") and the more famous Rand Tablet (1961), to the present day.

As with any subject, the focus has modulated over the decades, and this bibliography follows these topics both forward in time, and historically back in time. Tablets and touchscreens have evolved into a variety of pointing devices, into PDAs and smart-phones, locating and gesturing sensors with three-dimensional input with six degrees of freedom, and more.

For example, there are no real lines between touch sensing for robotics, touch and contact sensing for user human input, and touch and proximity sensing in general. Likewise, there are no real lines between haptics for touchscreens, haptics for instrumentation, and biometric feedback. Earlier work on handwriting recognition, with handwritten symbols sometimes used for command input as "gestures", has evolved to be part of a much broader range of gestures, including in-air and 3D gestures. Command user interfaces have merged with direct manipulation, and then with graphical user interfaces and virtual reality. Authenticating handwritten signatures has evolved to additional forms of dynamic biometrics. Haptic feedback has evolved from "simple" force-feedback to encompass audio, tactile, and visual signaling. Virtual reality systems seem to have waxed and waned, and waxed again.

  • This compilation and all annotations are copyright © Jean Renard Ward, 1992, 1996, 2003, 2005, 2008, 2009, 2011, 2013, 2015, 2017, 2019, 2020, 2021.
  • Permission is hereby given to link to these pages, or to cite or use this information in publication, including confidential reports, provided notice of the source is given as stated below along with the full URL of this page.


6. Conclusion

Europe-wide data on land use/land cover for the year 2012 have been either insufficiently detailed (CLC), patchy in coverage (UA, TomTom), or thematically restricted (ESM, HRL). We describe a method of combining these and other datasets into a single readily usable map that combines the best of the source datasets. Apart from the spatial refinement (from 25 ha to 1 ha) we expanded the number of thematic classes to 50. The novel contribution involved a machine learning classification of industrial and commercial polygons into three subclasses (Production facilities, Commercial/service facilitiesPublic facilities). After segmenting the polygons by road network, we labelled a training subset of the segments based on intersection with ancillary data, where available. Consequently, we characterised the full set by features derived from spatial analyses performed on a large volume of geodata (several categories of POI, transport infrastructure, population and building density). Finally, we ran multiple instances of random forests classification algorithms and evaluated the selected model using and independent validation.

The machine learning classification performed at 87% overall fitness successfully replicating the notion of activities present in the training data. However, the training data were noisier than expected, leading to lower accuracy levels (74%) measured by the independent validation. Nevertheless, the significance of the results is demonstrated by two on-going applications at the European Commission's Joint Research Centre. In the context of ENACT project (‘ENhancing ACTivity and population mapping’, Batista e Silva et al. 2017 ) an effort is underway to produce EU-wide daytime and night-time population grids per each month of a year. The resulting 100 m raster map will serve as the main covariate in the population modelling, along with a stack of binary layers mapping further specific activities/population subgroups. The refined map is to be employed by the LUISA Territorial Modelling Platform that projects land use changes and population distribution at 100 m resolution until 2050 (Lavalle et al. 2016 Jacobs-Crisioni et al. 2017 ). The results are envisaged to be useful in other applications, such as creating more accurate models of air pollution distribution.


Videoya baxın: EL CLASICO 2018 Barcelona vs Real Madrid